要让1000 万人读到这本书，紧接着我们有很多人员参与第二步，如果这个梦
想要实现了，会带来什么效果呢？我们集团年轻的总裁们凑在一起开了几次
会，后来范围不断扩大，从十几个人到几十个人最后到几百个人，大家都说，
假如成了会有什么好处。我们总结了一下会有200 条好处。
如果能发行1000 万，我们的经济效益是多少呢？我们每本书毛利现在是
10 元。也就是它的直接经济利益毛利是一个亿。
如果发行1000 万，科利华的无形资产将增大五倍到十倍。
发行1000 万，科利华将家喻户晓。对我们进一步教育软件的推广没有任
何坏处，绝对是好事。
如果发行1000 万，我们的网络书店一旦开通就将会火爆。
如果发行1000 万，科利华所有员工将凝聚所有的力量，对我们整个参与
这件事情的所有员工是一次体验，是人生的一个重要体验。
除了这本《学习的革命》，我们还将去寻找更多的好书，让社会从中受
益。《学习的革命》这本书当中就引用了200 本书。所以我们想《学习的革
命》能发行1000 万册，我们就会发生阅读的革命，观念的革命，管理的革命，
发行的革命。
如果发行1000 万，科利华会被中国人所记住，我们确实实现了自己的追
求，为民族素质的提高做了实质的贡献，历史不会忘记科利华，这是我们人
生的追求。当然还可以想很多很多如果。比如说，如果我们能把《学习的革
命》发行1000 万册，我们同样可以给全世界写本书，关于中国教育的书，中
国的教育也有它优势的地方，美国人也需要中国的教育传统。
还有很多，如果1000 万对我们整个教育软件的开发也是一个促进，对我
们更多地吸引社会上的人才都是具有价值的。当我们完成了第二步，梦想成
真后我们将会进入第三个阶段，就是梦想与现实的联系，我们一旦到第三步，
第一个问题就提出来了，既然有这么大的价值，为什么这次一定要挣钱？所
以我们说这次一分钱不挣，挣多少花多少，滚动投入，少赔一点都可以，赔
1000 万没关系，只要这件事成了，意义就出来了，这次我们不怕赔，只要我
们科利华能承受得住，能顶得住，一个辉煌的未来就要到了。
第二步要想让这本书发行1000 万那一定要家喻户晓，所以必须做电视广
告。就开始准备拍这个片子，这个片子筹备了三个月，谢晋导演是免费无偿
执导并出演的，而且我们是在焦点访谈A 特黄金段上投放的，宣传上在所不
惜，否则不可能销售1000 万。而且在各种媒体上要形成一种立体的宣传，电
视、报纸、广告、讲座，各种宣传。大家也知道我们的广告词：“改变你孩
子一生的一本书。”假如我们自己作为一个家长，你看到这个广告，如果这
本书就在你跟前，你买吗？28 元，改变你孩子一生的一本书。所以我们认为，
宣传一到位，问题就转化了，不是购买的问题，买一定要买，但一定要购买
得很方便，如果要跑很远的路就实现不了购买行为。
第三步我们要“铺天盖地”，所以这次销售不仅仅在书店，我们想到了
23 个渠道，所以12 日那天，全国会到处一片金黄色，同时下去，所有书店、
所有超市，所有大学，所有书摊，包括飞机上，火车上，都有。就实现了购
买方便要解决的问题。我们这件事情确实酝酿了将近半年了。
《学习的革命》这是一次有意义的活动，我们不想挣钱，大家记住这一
点。我们就想，如果这本书在初期达到了100 万的销售量，第二轮就向300
万冲刺，有100 万进入到300 万不难，有300 万就可以到500 万。这是第二
阶段的目标。一旦完成了500 万，我可以告诉大家，就相当于1000 万完成了。
所以大家放心，到500 万的时候，我们就可以轻松了，1000 万没有问题，因
为我们说了，我们不是要挣钱，我们会把所有的资金再投入到市场，不断宣
传这本书，我们在全国30 个城市同时展览《学习的革命》，有50 个我们在
各个省市临时设的办事处，这就是我们第三步，梦想和现实的联系。
我们对发行1000 万是充满信心的。大家会关心产供销的市场对象在哪
里，我就给大家说，我们的家长是一个最重要的对象，这本书不是给孩子读
的，是给家长读的，现在很多家长看着孩子着急使不上劲，家长帮助做作业
不行，奖惩也不行，所以我们说这是改变孩子一生的一本书。大家可能还知
道，我们全国有1400 万教师，这本书是每一个教师都应该读的一本书，我们
现在在校大学生400 万，如果大学生能认识到这本书是伴随一生的一本书，
每个人都应该买。我们公司开会，如果大学生说买不起，可以记上帐，毕业
再给我们，也让你读这本书。
还有一批，我们有1000 万的高中生，这本书高中生能读懂，。。，我们
还有500 万人员在继续接受教育，电大、业大，他们的学习效率也很低，虽
然很努力，但有的还是过不了关，这里有办法。
从这段独白中我们可以看出宋朝弟在实施市场战略时均同时应用了
“名”战与“利”战。在知识经济时代，只需要你有了名，也就有了利。科
利华之战，可谓是“双管齐下，名利双收”。
像这样实施“名”战与“利”战的软件企业是举不胜举的。用友1998
年在人民大会堂举行“世界经理企业论谈”时就包含着这种性质。当时的策
划者，即用友企业管理研究所的俞文益说：这样做有两个好处，一是能为企
业带来利益，在不久的将来使用友成为两种性质的企业，一种是从事管理的
集团公司，另一种就是软件开发公司；二是能为用友增加知名度，让众多的
企业管理者进一步加深对用友的了解，从而为用友财务软件的销售增加用户
量。方正、联想等企业拿出资金从事社会赞助，也是在为企业打下第一品牌
而作铺垫。
从这些企业追求成为“中国的微软”的动机出发，他们在从事商战的过
程中，哪怕是使人感到的是在为“名”战，实质上还是在为“利”战。空手
夺白刃的战略方式只能看作是仁者见仁，智者见智而已。
七、新龟兔赛跑
惠普副总裁孙振耀在理解“惠普之道”时认为：一个企业是不是老化并
不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很
好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒，
非常容易失控；而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。而惠普则是在吸
取了其核心价值观：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动
中坚持诚实与正直；依靠团队精神达到我们的共同目标；鼓励灵活性和创造
性之后才形成了一种环境、一种理念，一种文化，有了非常切实的体验。
惠普的这种经营理念是一种新龟兔赛跑的新创意。在中国的一些软件企
业之中，企业领导者在讲着企业需要人才，但真正地有了人才之后又怎样呢？
留住了吗？一些企业领导主张“善待员工，信任和尊重个人”，一旦当你置
身其中之时又怎样呢？有些企业提出的观点我不敢苟同，至少是一种“言而
无信”的骗道，最后达到如署名为阿依达的一篇讽刺文章《IT 经理，哼哼—
—》里所描述的那样：“钱虽然不多，但着实让我辛苦了好一阵子。可我又
不想听到IT 经理的哼哼声，怎么办？想来想去，根据有理、有利、有据、有
节的原则我决心向该公司讨回公道。”
一些软件企业却是做得非常好的。我在为科利华写书期间，科利华所提
出的“以人为核心”的用人之道就体现出来了。虽然有时科利华的一些做法
不为业界所认同，只是你没有亲自去体验科利华的企业文化而已。1998 年，
科利华提出了凡是科利华的员工就要购买《学习的革命》、《生存之路》、
《经营未来》、《领导者的九项自然法则》、《思考致富》五本书，这种情
况被一些外界不知情的人误认为是科利华在赚员工的钱，其实他们就没有理
解在知识经济时代创建一个学习型组织的重要性。科利华不是在赚员工的
钱，而是在为员工创造一种学习氛围，一种学习动力。宋朝弟曾规定：“只
要读书进步了，科利华就给员工增加工资，就给员工发奖金。”试问：这种
公司既帮助员工选择了有益的书，又拓展了员工的知识面与能力，同时又获
得了经济效益的企业有几家，除了科利华之外，还能有谁？有这样一件事：
有一次，宋朝弟在接受记者采访时想起了他在1999 年元旦上说的“今年科利
华的目标是让每一位员工腾飞在1999”，说着，宋朝弟就逐个问陪记者一块
采访的几位白领员工各自的腾飞目标是什么，一位说想出国，宋朝弟当即拍
板：“今年夏天就让你带队去美国。”一位小伙子说想带薪外出流浪一个月，
宋朝弟认为目标太虚，没说实话，后经同事证明他的确有这样的想法后，宋
朝弟主动举杯答应了小伙子的愿望；另一位女员工想拥有公司的股票，宋朝
弟当即掏出20 块钱让她次日去买一股科利华占大股的股票，后来一想一股没
办法买，至少一次要买100 股时，他又去钱包里找钱，数出2000 元一定要让
她次日去买股票。科利华就是这样一家“以人为核心”的公司，宋朝弟可以
晚上看电视、翻报章杂志，白天睡觉，只有傍晚才有可能来上班。但他也同
样对待他的白领员工，谁愿意在家看电视可以请假，只是不准看电视剧。
其执行总裁薛建国说：“宋朝弟的影响力太大了。”
那么，在造就“中国的微软”的过程中，“以人为本”的公司又怎样呢？
东大阿尔派是一