和日耳曼人相反，中国人是勇往直前的。中国人最常说的是，“唉，过
去了就让它过去吧！”历史，对汉民族而言，不是个需要缅怀、检讨、面对、
克服的东西，而是那个需要“忘记”的东西。
但是你能苛责他吗？我想，要不是中国人有这个忘记的能力，他恐怕也
无法迤迤逦逦地走过漫长的五千年！清廷开“博学鸿词”的大门之后，原来
有些苦苦相忆的遗民纷纷回来，“一队夷齐下首阳”，表现的是“忘记”的
能力，一代一代就这么过去，构成我们绵长悠久的历史。
没有“忘记”的生存，是痛苦的生存。要活下去，就不能记得太多。如
果不这样做，保证一定会产生以下效果。
1998 年，科利华在面对金融危机，中国长江流域遭受多年罕见的洪涝灾
害之后，依然在软件市场销售之中取得了长足发展。但这场水灾，长江是百
年一遇，嫩江是前所未有，国有企业不过半年就造成数百亿，甚至是数千亿
的损失。科利华的一位市场经理认为：这是科利华人面对自然灾害之时，依
然能够作出市场强有力的选择，面对市场的萎缩，科利华在市场销售上采取
了新的战略方式：忘记过去的成功经验，根据市场的客观条件，选择新的战
略点，取得企业的超速成长。宋朝弟说：“在这个不确定的社会里，我们不
能凭经验办事，经验只能是工业时代里一个最时髦的代名词。在信息社会里，
需要转变观念，把企业的管理方法看成是观念与经验相斗争的需要。”
在一次中国信息战略研讨会上，一位在多元化领域曾取得成功的企业领
导说：“企业可以鼓励一种员工可在其中锻炼‘自我超越’的公司气氛。说
得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家都在建立愿望的
时候有安全感，‘追根究底’与‘诚实面对真相’变成一种文化，挑战现状
是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题
时。这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个
人的成长对于组织是真正受益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提
供对发展自我超越有助于提高员工技能的在职训练。”这就是他对现代企业
管理体制与企业战略体制的一种认识。
中国的软件企业要在极短的时间内脱颖而出，就必须认识到这种自我超
越观念的重要性。1998 年，福建实达集团总裁叶龙开始忘记他在硬件领域所
取得的进步，开始进入软件领域。叶龙认为软件领域对他来说是一种新的挑
战，也许做硬件的管理方式在软件领域里是不行的，实达最想做的就是面对
中国软件领域的发展趋势，在开发软件领域的过程中作出新的定位。并确定
软件发展的三个战略步骤：一是在短期内把研发中心迁移到北京；二是作出
五年规划，把软件企业办成国内一流的软件企业，三是在形成规模最大的软
件园之后，不断地走向世界。
从这个案例中可以看出，在中国的软件企业群体之中，一种新的生存方
式就是要找到一种“自我超越文化”，不断地形成规模，在极短的时期内形
成新的成长环境。这就好像以科利华为首的企业提出的“我们需要竞争”的
口号一样。宋朝弟认为“精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号
很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没有用，只能踏实苦干”。
宋朝弟举例说：“1958 年‘大跃进’失败了，但解放战争毛泽东胜利了。打
仗是人跟人打，当生命受到威胁的时候，蒋介石的物质刺激不起作用，反倒
共产主义的精神鼓舞更起作用。解放军战士个个不怕死地冲锋陷阵，国民党
军队尽管占据人数和军备的优势，也只有望风而逃的份。。解放战争，毛泽
东预测打5 年，但人和人的战争无法预测，解放战争3 年就结束了。”
所以说，竞争是自我超越刺激企业成长的一种模式，企业领导能力符合
企业竞争环境的现实，并且重视领导能力的实践。比尔·盖茨说：“一个好
的公司应该具有竞争对手，有了竞争对手才能密切注意竞争对手的发展，对
竞争对手产品的好坏和经营的有无效率作出了解。甚至是从竞争对手那里学
到东西。”只有形成这种新的模式，才能“走向世界”，否则就是坐以待毙；
在这样的市场环境中经营的公司，只有适应新的竞争方式，才能把企业的理
性与领导者的人性联合起来。1998 年，科利华在以量子理论为指导的方式下
去呼唤竞争对手，扬长避短地在市场竞争中寻求发展，不断地提高企业运作
能力。使科利华在整个社会环境中看到经济全球化以及原先分散市场的统一
化，使科利华一上市后便赢得了注意力。“科利华前几年就在想尽办法引起
别人的注意，上市更引人注意了。4000 万股民，都是比较有钱的，科利华家
教产品的市场一度扩大了。对内部来说，上市会让大家感觉很好，更有凝聚
力，更具有影响力。”
要想忘记过去是一件极其难的事，一个企业是这样，一个人也是这样。
提出“家庭电脑”概念的许志平说，“影响力与凝聚力是很重要的。。我现
在做任何事情，我时时刻刻都在想这事在联想应该怎么办？不光是我，从联
想出来的人，第一个念头大概都是这样。倪总的影响体现在工作上的认真态
度。我们是靠小聪明或者爆发式的聪明，倪总他们那一代人不是。”
联想为什么能够成功？第一，“联想有一个特别好的老板。公司做得好
不好，绝对在老板。联想的老板做事没有私欲，干什么事，要都能明明白白
地放在桌面上；第二，联想有一个尽人皆知的套路——搭班子，定战略，组
队伍。这说起来简单，做起来挺难。联想的企业文化，保证了它的凝聚力，
其实联想走的人和进来的人都不少，但它始终能保持其文化是向上的，能保
证，无论年轻人跑得有多快，前面总是能够有发展空间。联想不光是一个人，
它有一批老人去拦着新人，这事很难得。如果只是柳传志一个要提拔年轻人，
别人说不成，那也做不成。现在换来换去，联想基本上都是年轻人了。”这
群年轻人均是受到联想的“领军人物”的影响而成长起来的。
许志平认为自己在联想学到的主要是套路。“没有经过，你是学不到的。
联想没有国有企业的套路，也不是外企那一套，联想有它自己的套路。联想
的人跳槽大都是自己创业，像皮卓丁虽然在外企，其实是自己开一摊。”许
志平认为学会了联想的套路，在市场上足够活了。所以这些使他忘记不了，
“忘记”不了过去。在某种情况下，只有忘记不了的记忆，才能促使企业的
进步与个人的进步。究其实质还是联想的企业文化树立讲贡献，讲效益的价
值观；树立跻身于国际市场的共同理想；铸造“协力”的整体意识；弘扬拼
搏创业的公司精神；塑造高技术企业的社会形象凝聚了人、影响了人。
在联想，集团总工程师曹之江就是这样一个受到影响的人。1984 年，计
算所公司一成立，柳传志就邀请曹之江参加，当时，计算所已决定派曹之江
作为访问学者出国，曹之江对柳传志说：“我到国外逛一圈，再回来跟你干。”
想出国见识见识的曹之江到了美国，在美国的一家公司干了一个月后感
到很苦闷。这家公司本来是请曹之江去做研发的，但当他到这个公司报到的
时候，公司认为原来希望请曹之江来解决的问题已经解决了，出于技术保护
等原因，公司根本不让曹之江接触他们的数控机床产品的核心技术。
如果曹之江在此时离开这家公司，那么这家公司的数控机床产品就无法
出厂，因为在测试的时候，他们的数控机床运行一段时间老是死机。公司的
博士教授们找原因找了很长一段时间，总也找不出来。
公司里面的一个中国人对曹之江说：“你是科学院的专家，应该给他们
露一手。”曹之江检查问题症结的时候，公司的技术主管质问曹之江：“你
在这儿干什么。”曹之江跟他说了自己的检测思路，这位美国的博士很不客
气地对曹之江说：你的方法不行。“一个问题，我在确实搞清楚以前，我一
般不会给人家说什么，也可能你对，我不对，说早了，结果我不对，也挺丢
面子。你只要不把我赶走，我就在这干。”没用一个小时，曹之江就发现问
题出在电源接地对控制电路的干扰上。重新改造了电源的接地系统后，数控
机床再没有出现过死机的问题。
第二天，当有人告诉美国博士曹先生解决了这个问题的时候，美国主管
不相信，让其余20 多台数控机床照这个方法改，改完了试一天，全好了。“从
那以后，他们就觉得离不开我了，我成为总体设计组组长。”
尽管这家美国公司觉得离不开曹之江了，几次要给曹之江申请绿卡，都
被曹之江拒绝了，“到美国见识一下，我觉得是绝对必要的。但要在美国定
居却无论如何都不行。北京人会打心眼里尊重安徽来的‘小保姆’吗？你怎
么能要求美国人因为你是从中国来的，就尊重你呢？只有把中国建设富强
了，我们才能找到美国人到中国的感觉。”
“我到美国没学到什么东西，但我找到了自信。去美国以前总觉得美国
人比中国人强，这些专家更比我们强，去了以后，感觉并不是那么回事。现
在我不管是和美国人、日本人，不管同哪个国家谈判，至少都不怯场。我觉
得我们科学院派出去的人绝对不比他们差。这是我在美国最大的收获。”
曹之江在美国最大的收获是找到了自信。但它在联想最大的收获却是获
得了超常发挥的优势。联想贵在人才激励机制，联想采�
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