轻松地讨论问题，或者在电脑前忙碌计算。亚申科技如何能做到“众虎”安居“一山”的呢？
“一个公司最重要的就是人。做事情时如果没有默契，磨合期很长，公司就很危险。我们就在海外组队，再拉回来，有同事、有同学。这些人之所以回来，不是缺乏成就感，而是没有归属感。”权华解释道：“大家都是早年在美国的留学生，很优秀。谁都愿意参加有成功记录的团体。我们都用英文名字互相称呼，想形成这样的氛围，这样比较适合科技型的创新企业，没有拘束感。”
＇93＇第93节：企业实录（3）
因为有这样一个“梦之队”，亚申科技迸发出惊人的能量。亚申的第一个商业计划书是给英国石油公司做的。对方看了商业计划书后，就打听这个公司有多大。亚申科技反馈信息说不到100人，他们都觉得不可能——这个计划书比他们那么大一个部门做的计划书质量高出不止一个数量级，做得非常专业。
有一群优秀的人和好的制度，还要有正确的心态。亚申科技的团队深信，“机会是暂时的，远见很重要。有远见才能持久发展。靠机会发展的公司，走不了多久；以远见发展的公司，才会一直走下去，才会稳。有些企业急功近利，无异于饮鸩止渴，经不起风浪”。
权华认为，管理经验是积累的过程。很多公司强调以人为本，却流于口号。一家公司的做法是不是真的以人为本，要看公司员工的满意度，对公司的认同感。大家来这里是为了一份工作，还是当成一个学习的机会？有没有认同感？愿不愿意跟公司一起发展？
“如果只是找一份工作，那你走错门了”，亚申特别强调员工的创业精神，“如果你想做事业，挑战一下自己的智商够不够，毅力够不够，体力够不够，那你可以来。创业精神就是不断的创新，同时容许失败。”
虽然拥有其他企业甚至想都不敢想的创业“虎群”，但亚申科技却培养了“学生心态”的企业文化。针对团队多数人员的留学生身份，亚申科技颇有预见性地强调：“不要碰了壁再学，要入乡随俗，要能调整自己。无论在美国多成功，都要从零开始，心要能沉下来。因为创业公司总有面临有限的精力、时间、资源和资金的时候。”
实录35
蓝光科技：用事业平台吸引人才
企业：上海蓝光科技有限公司创业者：孙明
这是一个极有发展前景的新兴产业，这也是一个刚刚起步的高科技企业，而这个企业和这个行业发展的道路都是一样的坎坷。
作为国内首家从事氮化镓基蓝光外延片、芯片生产的企业，上海蓝光科技有限公司在2000年4月成立。但是这样一个以生产LED产品为主的企业，始终伴随着这个行业的起伏而跌宕发展。
“在中国内地搞高科技是个很痛苦的过程，新兴的经济体研发储备本身就不足，成熟经济体是生产一批研发一批储备一批，而中国内地的高科技企业现在还处于追赶过程当中。”上海蓝光总经理孙明总结了这几年从事高科技企业的感受。从研究到产业化，中国内地目前的高科技企业都面临这样的过程，而这个过程中除了技术要保持领先之外，技术人才、管理人才和资金投资方等各种关系的和谐调节，成为制约高科技企业发展的最重要的障碍。
上海蓝光面临着与其他高科技企业同样的问题，因此虽然在2000年就成立了公司，但是前期的科技转化就花了四五年的时间，而好不容易投入生产之后，技术人员管理企业也影响到了企业的合理发展。孙明正是在这样的背景下，出任了上海蓝光的总经理。
上海蓝光的主要股东是黑龙江省大正投资集团、北京大学、上海张江高科股份有限公司、上海张江创业投资有限公司、浦东科技投资有限公司等，注册资金1？2亿元。
孙明就是上海蓝光最大股东黑龙江大正投资集团在企业发展的关键时刻派来的关键人物。他在2006年3月份接手上海蓝光，用他的话讲，是来这个企业做一个过渡领导的，自己心里根本就没有充分的准备。但是这个过渡的领导在董事会上就被直接任命为总经理了，而且他没想到这个位子一坐就坐到了现在。
“我的本来目的是为了上海蓝光来寻找合适的总经理人选的，做的第一件事情就是更换现有的技术团队，引进新的技术人员，在任命我之前，我已经从台湾请来了高级的工程师。”虽然没有心理上的准备，但是孙明既然要接手上海蓝光还是有备而来。
孙明接手公司以后就从技术着手开始恢复生产，并根据产品的市场需求进行重新定位，这个过程需要一个季度。上海蓝光从2002—2003年推出第一代产品，2004—2005年推出第二代产品，产品的品质在提高，但是客户的要求也在升高。孙明分析了上海蓝光出现的问题：“上海蓝光的产品技术和生产规模之间的矛盾同时出现在了那个时期，产品和市场有一点脱节，所以当时没有得到市场的认可。”
＇94＇第94节：企业实录（4）
上海蓝光当时所面临的问题，实际上是大多数LED企业同时都出现的。作为上海蓝光的主要产品LED，是20世纪七八十年代才开始研发的，而此时中国内地与境外的技术差距有30年左右。当大正投资集团涉足这个产业的时候，技术上处于领先地位的台湾企业开始大规模进入大陆市场，2000年前后进入产业化过程，而在2003—2005年间，LED产品由于受到激烈竞争的关系其价格降到了之前的1/10。
孙明回忆起当时的情景，“国内的同行业从技术研究到产业化再到规模化，需要艰难的过程。投资方始终在技术问题与规模问题之间忍受煎熬，上海蓝光直到2005年3月份才实现了资金的平衡。可以说，上海蓝光从2005年末—2006年12月份，主要面临的还是技术更新的问题。这个企业从人才的引进到促进企业成形，经历了大约两年的时间，这个过程相当痛苦”。
正是针对于上海蓝光的情况，孙明上任之初就给自己定下了明确的工作任务：来上海蓝光就是要做七件事，七件事情做完就走人。孙明告诉记者，他要做的第一件事是更换好一个技术团队；第二是实现赢利；第三是培养好自己的研发团队，使上海蓝光在世界范围内的人才竞争中居于中流位置；第四是筹集到二期的扩建资金，1个亿左右的新厂房建设，7000万左右的二期投产资金；第五是筹集到三期扩展的资金；第六是争取在2008或2009年实现在A股或H股上市，筹集到更多的资金，为这个企业的整合发展做好准备；第七是找到一个非常国际化的总经理，这个企业到那个时候将面临更加国际化的市场，从采购、生产到销售都会是全球化的。
“我现在可以说，这七件事我完成了一半，如果这七件事都做到了，那股东投资就有了信心。其实我不用对股东做更多的解释，只要你做到了，资金不是太大问题，现在投资方对这个行业的前景了解得已经非常清楚了。”孙明更有信心地规划着上海蓝光的发展。
在公司处于阵痛发展的过程中，身为这个公司经营者的孙明开始着手解决三个问题：第一是信心的问题，第二是人才的问题，第三是管理的问题。他分析，2005年之前上海蓝光面临的是技术问题，考虑如何缩短与国际先进水平的差距；2005年到现在是规模问题，以后几年也是规模问题，如何使产品的价格成本降下来。
在孙明解决这几个问题的同时，他要让资金方对这个企业和行业充满信心，这对于上海蓝光的发展相当重要。“第一要让资金方充分了解这个行业，第二是看到技术的水平，如何超越别人，还有就是自己的研发团队。股东关心的是蛋生鸡还是鸡生蛋的问题，经营者要说到做到，否则资金方的信心会受到很大的打击。经营者的胆子要大，告诉投资方这个事要怎么做，在董事会犹豫的时候要先去做，然后在做的过程中告诉董事会目前的技术已达到什么水平了；另一个是经营者敢不敢担责任的问题，这决定股东是否对你信任，是否愿意为你投钱。做到这些，要让董事会看到你的计划。”孙明知道自己作为经营者的责任和义务，他相信经过自己的努力会让企业有很好的前景。
“人才是高科技的核心，尤其是我们这样的新兴企业。这些年来我们是以北大的技术为基础，引进了美国和我国台湾地区的团队，包括购买了技术，并自己保持持续的研发。”上海蓝光明白，要让自己的产品受到市场的欢迎，技术含量的提升是当务之急。
在技术层面上，上海蓝光的压力是巨大的。资料分析，LED这个产业，中国台湾平均的开发程度要比中国内地高20个百分点，而日本又比中国台湾地区高20个百分点，而这时日本比中国台湾地区高过40％的技术已经完成了。孙明的困境在于，上海蓝光只能是紧赶慢赶地跟着他们跑，在上海蓝光的产品还没有完善的时候就冲入市场，“早些年要找到好的科技人才都很难”。
正是在这样的背景下，孙明首要的工作是从吸引人才入手。而关于高科技企业的“人才经”，孙明有自己的一套见解，“人很关键，怎么能把人找来，让他们相信你。引进的人怎么能用好，这些都是困扰高科技企业的世界难题”。
＇95＇第95节：企业实录（5）
求才若渴是孙明经常挂在嘴边的话，所以他刚来到这个企业的时候就开始在人才的引进方面做了大量的工作。“这个圈子很小，我们开始是通过朋友圈子寻找这方面的人才。因为这个行业里技术比较先进的是我国台湾地区的企业，而台湾人却是十个有九个不愿意来大陆工作”。上海蓝光针对这个情况做了大量的工作，从细微方面关心他们的生活和工作。“我们千方百计把这样的人才请进来，让他们先看看这个企业怎么样。人才到这个企业来首先是对这个企业有没有信心，如果来了，第一印象是这个企业还可以，第二个印象则是这个