因此，我们不妨以首创者或代表者来命名这种商业模式。值得思考的商业模式实在不胜枚举，例如大家耳熟能详的盛大模式、分众模式、耐克模式、恒源祥模式、国美模式、携程模式、如家模式、阿里巴巴模式、慧聪模式等等。如果再展开来看，商业模式还可以包括多主体的“超女”模式，或者单产品的“iPod”模式等等。这些案例都已有较多讨论，我们不再赘述。
商业模式如此受到关注，恐怕有一个很重要的原因就是，商业模式的创新不像技术创新那样有让人望而生畏的门槛。恰恰相反，这些引起轰动效应的商业模式给人的感觉常常是“聪明！我怎么没想到呢？这种方式还可以用在……”，而这恰恰是商业模式最大的价值所在。它可以引发思考和创新，并复制传播，从而使社会产品和服务极大丰富。
1？ 一笔生意两头赚
莱曼兄弟公司，是一家拥有超过150年历史的美国著名的犹太老字号银行，在20世纪70年代末期，其一年利润就可达3500万美元，而它的创业颇富神奇。1844年，德国维尔茨堡的一个名叫亨利·莱曼的人移民到了美国，他在南方呆了一段时间后，就同随后移居美国的两个弟弟——伊曼纽尔和迈耶一起在阿拉巴马定居，同时做起了杂货生意。阿拉巴马是美国一个产棉区，农民手里只有棉花，所以，莱曼兄弟积极鼓励农民以棉花代货币来交换日用杂货。这样做是不是与犹太商人一贯的“现金第一”的经营原则不符合呢？莱曼兄弟的账其实算得很清楚，他们认为：以商品和棉花相交换的买卖方式，不但能吸引那些一时没有现钱的顾客，而且能扩大销售量；同时在以物换物，且处于主动地位的情况下，能操纵棉花的交易价格；经营日用杂货本来需要进货运输，现在乘空车进货之际，顺路把棉花捎去，还能节省一笔较大的运输费。这种商业模式可谓一笔生意两头赚。
如果能在人们熟悉的常规商业模式中发现新的赢利模式，不仅可以与对手采取常规竞争，而且潜在利润来源可以使自己超常规发展。这种模式还有一个不言而喻的妙处，就是别人很难发现并模仿，从而“闷声发大财”。
也正是这个原因，有人将著名快餐连锁公司麦当劳戏称为“打着快餐幌子的房产商”。据披露，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产。可以这样说，如果麦当劳不是有一套以房地产赚钱的本领，很可能就不会有今天的发展。当年麦当劳公司的总裁克罗克在扩展业务时，坚持不出卖地区连锁权，只卖个别连锁权，以确保连锁店的品质，但遇到的最大问题就是个别加盟者多半都缺乏资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，更无能力争取贷款。
为此，麦当劳不得不成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。连锁房地产公司以20年的合约向地主租得土地、店面以后，再将店面租给连锁店主，在其中赚取差价。这样，麦当劳至少可以在房地产上赚取40％的利润。麦当劳还要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金，这个数字由初始的5％逐年增加。自从麦当劳开始实施这种租约制度以后，便要求加盟者首先支付一定的保证金，其中一半在15年之后归还，另一半在20年期满后归还。这使得麦当劳马上就有了可周转的现金，可以进一步以10年贷款的条件向银行申请抵押贷款，以购买这些房地产。
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也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产，所有的资金都是由加盟者和银行掏的。随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。
从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这一战略相当奏效，使其在60年代初得以迅速扩张。此前，在麦当劳9300家店面中间，有60％是属于麦当劳的，其他40％则是由总部向地主承租的。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。麦当劳的收入中，约有1／3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90％来自房租。
开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢？它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢？经验表明，加盟合约其实并不发生作用。因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使麦当劳完全掌握加盟者的行动。麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不会产生冲突，反而使大家站在同一战线上。在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。当营运状况上升到相当数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。
在其9300家连锁餐厅中，除每个月平均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8？5％的租金和3％的服务费。在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略，这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。
这种富有创造力的模式不但成为公司重要的利润来源，甚至可以成为一种管理纽带，更成为一种激励机制——帮助加盟店发展从而赚取更高回报，使得麦当劳协同能力大大增强。一笔生意不只两头赚，甚至是一举多得，不能不引人深思。
2？ 一笔生意大家赚
陈晓曾向媒体披露，从2002年开始，单CDMA手机销售一项，每年就净赚1亿元以上的利润。永乐仅在上海实现的利润，就可能超过任何一家家电连锁在全国的利润总和。他是如何做到这点呢？
2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但效果甚微。2002年6月，只有十几天上半年就要结束了，中期业绩即将公布，可CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。
联通根本无法预料，就在他们遇到陈晓的几个小时后，最令他们头痛的CDMA手机，竟然奇迹般地给他们带来了惊喜。陈晓分析说：“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。”
＇72＇第72节：模式为先（3）
为此，联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌，更深知其十几万台库存所带来的巨大压力。果然，两者一拍即合，摩托罗拉爽快地答应将V8068的价格从1980元降到1000元，条件是必须一次买断5万台。
面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已经出现。当时永乐抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉V8068CDMA手机，价格下降到每台1000元，另外摩托罗拉提供每台促销费200元，再要求联通为消费者免去2年月租费，共1200元，通话费由每分钟6毛钱降低为4毛钱。
经过周密准备，V8068以799元的零售价，免两年联通月租费，正式在上海市区15个永乐门店上市。799元，表面上倒贴1元，其实，永乐并不亏。因为每台手机选号费100元，永乐可以分得60元。最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。上市当天就销售3000多台，10天2万台销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响，短时间内，永乐成了上海推广CDMA手机的最大渠道。
面对如此火爆的销售，陈晓很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出1部手机，永乐就将与联通进行话费分成。
截至2003年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年自联通赚取的话费分成就超过了1亿元。3家也实现了合作共赢，最终各家皆大欢喜。
永乐从新销售模式中品尝到了高利润的甜头，把“CDMA上海营销模式”运用到GPRS网手机和笔记本电脑上，并推广到其全国各门店。
在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中通话费和上网费等延续消费的后期利润，这便是这种新商业模式的精髓。抓住各方需求，设计完整解决方案，取得多赢结果。�