断地改革创新是动力源，而艰苦奋斗、顽强拼搏精神是重要的保证。
李登海立志超越世界先进水平，发展中国玉米科技事业，数十年如一日，执着的追求，艰苦创业，历尽磨难，无怨无悔。
科技部的一位领导说：“李登海的科研方向正成为我国科研院所今后改革发展的方向。”
第六章 登海种业上市
第六章登海种业上市
一、赶超世界一流
十九世纪，美国为了适应农业商品生产发展的需要，大力发展农业机械化，逐步地、广泛地采用先进农业科学技术，促使美国农业由粗放经营向集约经营过渡。在农业技术革命的推动下，美国开展有关农业和食物生产方面的基因工程、细胞工程、霉工程和发酵工程的研究，即生物工程的研究，将电子技术、空间技术并列，成为影响美国未来国计民生的大重要科学技术支柱，并与生物技术、农业科学技术有机结合起来，对新的产业革命产生深远影响。
在玉米的产业化领域，美国积累了大量的资本和经验。他们靠占世界34％的玉米种植面积，占有了70％以上的世界玉米市场，每年出口相关产品就有超过40亿美元的收入。
1990年，世界上最大的种子公司——美国杜邦先锋公司的专家首次访问登海种业。“一向以赶超世界先进水平”为已任的李登海，特别留意他们对自己（种子）所作的评价——“水平相近”。对这个评价，李登海感到特别不安，他说：“如果仅仅是‘水平相近’，以我国目前落后的育种技术，随着我国加入WTO，很可能在未来的几年来，美国种业就会大举进入中国市场，到时候，中美种业竞争就会成为一场在中国领土上的遭遇战”。
而当时，我国正在进行的农业流通领域“双轨制”和粮棉经营市场化改革，并没有触动大多数国有种子公司，他们仍然在保护收购价格和垄断的进出口经营权等计划体制的保护下，高枕无忧的过日子。即便是上个世纪九十年代中期，国家提出种子行业一体化的要求，国有种子公司仍然扮演着经营者和管理者的双重角色。国家仍然独自承担着种业界，科研与经营相脱节、产业结构调整缓慢等因素带来的生产成本日益上升的巨大风险。
作为带领企业率先进入种业市场的李登海，感觉到身上的压力越来越大。
他说：“培育一个品种在各地推广，首先要经过地方政府的审定，而作为地方种业管理者的种子公司，习惯性的无偿使用新品种的亲本自交系，拿来在自己的试验田里繁殖育种，在自己所辖的地域里专营买卖。一个周期下来，科研单位没有得到资金补充，科研经费出现‘断粮’，而国家有限的资金，要平衡使用在常规技术、生物技术和生产下游的基础设施建设、基础信息统计上，想要从上个世纪90年代后期国家就早已转向农村工商业区的贷款中分得一杯羹，难度之大可想而知。由于没有资金支持，结果，部分直接关系到生产的常规育种出现了断代，可供统计的基础信息更是残缺不全。在良种推广的成绩背后，国家所力求的粮食安全反而出现了隐患。更为严重的是，各种科研项目过分地依赖国家的行政推广力量，一方面助长了计划体制中原有的弊病，另一方面阻碍了种业自身与全国市场乃至国际市场接触能力的养成。以后的类似民营种业企业，由于研究水平和销售渠道等多方面因素的限制，很难形成有规模的经营与效益，以此类推，要想出现第二、第三个登海式的民营种业，也只能留给21世纪了。“
在20世纪的最后10年中，正是这样两个横亘于胸的问题，使原本功成名就的李登海寝食难安：“莱州市农科院将向何处去？”李登海在苦苦思索着这个问题。
最后，早年创办莱州市农科院时的初衷又回到了李登海的心中，“登海种业不是我李登海个人的事业，更不是一时一地的荣耀，她是属于社会的，既然如此，她就必须真正走到农民的身边，把技术示范给农民看，把产品放到农民手边让他们自己选，把社会荣誉变成农民的经济收益，这才是真正的社会效益”。
为真正形成一个便捷的“种业社会流程”，李登海首先致力于与各地的种子公司建立委托、代理的合作关系，主动地在原有推广方式的基础上建立一种更为灵活的企业利益分配机制及行业竞争机制。
到1998、1999年，李登海已经依托甘肃、新疆、内蒙古等地的种子生产部门建立了30多万亩制种基地，实现了就地生产、就地加工和就地储运。这一模式顺应了国家对于粮食流通领域、经营领域逐步放开的改革思路，作为一个独立的民营实体，登海种业成为中国种业体制改革的一面旗帜。
由于自身的推广营销队伍得到强化，李登海对各地的种子公司有了更深切的了解和接触，通过建立合资公司、共同参股设立新品种推广中心等形式，登海种业在全国建立起一个覆盖28个省市区的推广营销网络，把原来局限在山东的农科院作为一个高效的民营科技企业推向了全国市场。
有趣的是，1998、1999两年，国有地方种子公司的地方保护和地方垄断也达到了一个高潮，这不光是因为他们本身的生产不断受到市场新品种的挑战，出现了严重的旧品种积压，也是因为种子公司开始不自觉地和本地的科研机构联手，培养和销售适合当地条件的廉价种子。
李登海对此十分乐观，在地方种子公司体制有所转变的基础上，他索性让莱州市农科院从原来的推广体系中脱离出来，而专门成立了登海种业（集团）有限公司，来系统管理整个“流程”，充分实现产业的自主能力。宏观上，李登海按既定方针在国内7个玉米种植大区建立了育种中心，在各省的主产区建立了实验站，还在北京建立了一个育种信息中心，把原本就为广大农民所熟知的玉米种子品种品牌化；微观上，各地实验站的建设，包括辽宁丹东、吉林的一些地区、四川绵阳、陕西咸阳等地都积极聘用本土育种专家和改制后勇于进取下海的国有技术人才，并且针对部分县级种子公司完成企业现代化改制的主观要求，集团连续兼并收购了大小30余家种子公司，在与旧的种业网络的磨合中取得了动态的整体的发展。
在这场默不声张的市场改制之中，李登海谨慎的聆听新种业网络触及的方方面面传来的回响，昨天和今天相对照，国内国际互通有无。每一个创新性的想法产生以前，他总是习惯地来到生机无限的玉米地中，放松心情，深思熟虑。几经风浪，登海种业上上下下也习惯了在繁杂的育种、营销工作中默默地承担来自各个方向的压力与挑战。
一位熟悉李登海的人士说：“常年的田间生活没有给他好口才，却给了他几十年如一日，在中国广袤的土地上专著的工作与思考的机会。”李登海以敏锐的眼光洞察了中国种业的发展方向，因而在大多数人尚未觉察的情况下抓住了机会，将企业做大、做强，成为中国民营科技的领头羊。很自然地，登海种业于2000年底完成了由集团公司向股份有限公司的整体转制，并积极筹备上市。
中国长城种子公司总经理汤洁多次谈到，“在中国唯一能够与国外种子公司相抗衡的，具有国际竞争势力的种业就是登海种业”。登海种业负责外联的鞠浩艳称：“登海种业最引以为豪的就是其科研实力。”
2000年以后，登海种业专门成立了农业高科技研究院，原莱州市农业科学院的玉米、蔬菜种子方面的科研人员已全部进入公司，正是这些人让登海种业成为当今中国玉米种子领域当之无愧的“老大”。
登海种业对科研人员实行的激励机制保证了公司的可持续发展能力。公司的主要科研人员已持有股份公司或大股东的股份。另外还设计了以下条款来激励科研人员：1、科研人员研发的新品种，产生的利润30％归属个人；2、利用公司自交系培育出的新品种，销售额的1％－2％归属个人；3、新品种销售三年后其产权归属登海种业。
在登海种业，年薪最高的不是行政人员，而是科研和经营人才。这从登海种业董事、监事、高级管理人员和核心技术人员在本公司领取报酬情况可见一斑：董事长李登海年薪6万元、副董事长毛丽华3。6万元、董事（财务负责人）李登岁3。6万元、董事（副总经理）王均邦13万元、监事姜卫娟2。16万元、监事邓旭春2。16万元、监事李登玺2。16万元、总经理周天强15万元、副总经理王元仲8万元、副总经理吴树科12万元、副总经理盛斋刚10万元、董事会秘书于洪发3。6万元。
正是因为李登海的育种热情、人才储备以及不断的研发投入，才使登海种业的自主创新能力明显强于竞争对手。仅以在NASDAQ上市的北京奥瑞金种业公司与登海种业作对比。无论是研发投入还是配备的人员数量，登海都是胜人一筹。
自主创新能力使登海种业拥有持续增长动力。最高峰时，登海种业品种推广面积占到全国的30。9％。2005年公司销售玉米种子4660万公斤（包括子公司）。
但是，玉米种子的市场集中度非常低，即使市场占有率最高的登海种业也只有6％的市场份额，而全国种业50强的市场总份额也只有27％。
《种子法》和《植物新品种保护条例》实施以后，登海种业逐渐退出了非保护品种的销售，因为李登海研发的掖单系列品种在《植物新品种保护条例》之前就已推向市场，并不是授权品种。所以《种子法》出台后，李登海主要销售的是拥有品种保护权的登海系列，其市场份额逐步下滑至6％。对此，李登海颇有信心，他说：“这需要一个过程，大概需要6年时间，公司才能再次获得30％的市场份额。”
伴随着科学的进步和市场的竞争，玉米种子更新的速度正在逐步加快。所有种子公司未来收入和利润的增长都来自于种子的更替。只有能够不断推出新品种的种子公司才能提高市场占有率，近而