10月份的年度财务计划会议上，乔布斯第一次在所有高层管理者面前，显露出了自己的权力欲。在讨论下一年度各部门预算时，乔布斯提出了一个改变预算方法的建议。他认为，每个单独的部门，例如Macintosh团队、Apple II团队等，都应单独核算，每个部门都应有支配自己所创造的利润的权力，而不是作为整个公司的一部分，听由公司按某种比例分配。
这个建议在斯卡利等职业经理人看来，实在是幼稚到了极点。不同部门创造的价值存在差异，但这种差异应当体现在奖励机制中，而不应体现在财务预算里。否则，公司部门之间必将势同水火，倾轧和抢夺资源的情况一定会愈演愈烈。
乔布斯自己显然没有意识到这个建议有多么幼稚。他用他擅长的推销产品的方式，在管理层面前口若悬河地介绍新预算方法的优点。在座的公司高层几乎没人同意乔布斯的观点，但在乔布斯夸张的手势和语言面前，又没人愿意出头阻止。有些人在下面交头接耳，他们猜测，乔布斯是因为Macintosh部门的销售势头正旺，试图用这个方法为自己的团队谋得更多的利益。大家都用恳求的目光看着斯卡利，希望他能出来打个圆场，结束乔布斯拙劣的表演。
斯卡利选择了容忍，他知道乔布斯需要约束和培养，但又碍于自己和乔布斯之间的关系，不愿亲自站出来。会议间隙，斯卡利离开房间时，他亲耳听到有人在背后嘟哝：“斯卡利为什么不让那家伙闭嘴呢？”
关于Macintosh的销售方向，乔布斯和斯卡利之间也有不同的看法。斯卡利希望Macintosh像IBM PC那样主打商务客户，而乔布斯却不愿冷落了普通个人消费者。Macintosh发布后不久，苹果在夏威夷的瓦基基（Waiki…ki）海滩举行销售会议。当时，斯卡利刚刚在全球范围招聘了2500名销售人员，以便向商务客户推广Macintosh电脑。乔布斯觉得，斯卡利主打的销售方向是错误的，但他又很难说服斯卡利。在夏威夷的第一个晚上，两个人就在晚餐时因为这件事发生了激烈的争吵。
脑子里总是充满新思维的乔布斯明显不喜欢斯卡利所擅长的传统销售和分销模式。有一次，乔布斯和联邦快递（FedEx）创始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）一起吃饭时，史密斯提到，IBM正在考虑用联邦快递做中介，建立从工厂到客户的全新直销模式。听了这个新思路，乔布斯眼睛亮了。他立即找到斯卡利，说出了一个大胆的设想：直接在苹果电脑生产工厂旁为联邦快递修一条专用的飞机跑道，刚走下生产线的Macintosh电脑就可以直接上飞机，以最快的速度飞向全球每个客户手中了。乔布斯觉得，自己的设想简直就是天才创意，可以节省维护庞大分销渠道所需的巨额资金。斯卡利却觉得，乔布斯脑子里装的都是些什么稀奇古怪的东西呀！斯卡利说：“这怎么可能！”
对于两人之间的分歧与权力纷争，包括马库拉在内的董事会成员也逐渐担忧起来。1985年年初，董事会在评审斯卡利过去一年的工作情况时，坦率地对斯卡利说：“你做得非常棒，只有一点除外——你似乎不是一个人在管理公司。”
真正的危机还是出在Macintosh电脑上。无论是斯卡利还是乔布斯，都被Macintosh初期的成功冲昏了头，没有看到隐藏在深处的危机。
苹果并不缺头脑清醒的人。从施乐请来的计算机科学家，早在1968年就提出过笔记本电脑概念设计（Dynabook）的阿兰·凯（Alan Kay）便是其中一位。阿兰·凯仔细分析了Macintosh电脑的不足，并直接在斯卡利的办公桌上留了一张便条。阿兰·凯告诉斯卡利，Macintosh的设计非常好，但内存配置严重不足，单软驱设计不方便使用，就像一辆只能装1升油的本田汽车，即便发动机再好，也只够带你去街区另一头兜个圈子的。内存的不足甚至制约了Macintosh上的软件开发，开发者必须使用Lisa才能方便地开发Macintosh上的应用程序。相对于IBM PC，Macintosh严重缺乏办公软件的支持，且与IBM PC不兼容。所有这些不足终有一天会暴露出来，影响Macintosh的销售。
乔布斯当然知道这些技术上的局限，但总是一副不以为然的架势。斯卡利看到了阿兰·凯的便条，但他觉得，市场和销售才是当务之急，改进Macintosh软硬件的优先级并没有那么高。
与此同时，销售部门也向斯卡利反映了Macintosh在营销上的弱点。Macintosh并不像Apple II那样支持各式各样的扩展设备，同时，Macintosh的操作非常直观，不需要太多培训。但事实上，销售扩展设备和提供培训服务，是当时计算机零售店的两大利润来源。正因为如此，计算机零售店里开始流行一种奇特的做法：先用漂亮、时尚的Macintosh电脑把客户吸引到店里，然后，再向客户推销更便宜、实用，对店家来说也更有利可图的IBM PC。
转折点出现在斯卡利和乔布斯对下半年销售形势的预估上。1984年年中，乔布斯找到斯卡利，在白板上根据Macintosh前几个月的销售增长趋势，画了一条连续增长的曲线。乔布斯肯定地说：
“根据目前的增长趋势，到年底圣诞季的时候，每月大约可以卖掉8万台Macintosh电脑，这样，加上Apple II的数字，苹果一个圣诞季的销售额可以达到10亿美元。”
“告诉我，”斯卡利带着怀疑的口吻说，“你为什么相信，目前的销售增长势头会一直保持到圣诞季？”
“当然会，”乔布斯的语气不容置疑，“这两年全球的电脑销售只有一个关键词，就是‘增长’。电脑正在真正渗透到每个普通人的生活里。尽管如此，已经销售的电脑数量，和可以买得起电脑的家庭数量相比，还小得可怜。无疑，个人电脑将在今后几年保持更强劲的增长。”
“嗯，这趋势倒是没错。”斯卡利说，“但即便总体销量增长，竞争依然激烈，为什么Macintosh一定能赢得竞争呢？”
“这还用问吗？”乔布斯说，“和IBM PC相比，Macintosh领先整整一代。为什么用户放着领先一代的电脑不选，要去选过时的IBM PC呢？”
对于乔布斯的自信，斯卡利虽然有些疑问，但总体上还是认同的。除了阿兰·凯所担心的那几件事以外，似乎没有什么理由，能让Macintosh输给竞争对手。但如果假定乔布斯对销售增长的预测是正确的，那就必须解决另一个棘手的问题。苹果根本没有月产8万台Macintosh电脑的能力。
“怎么样？为了每月销售8万台的预测，我们放手一搏，扩大投资，增加产能？”斯卡利谨慎地问乔布斯。
“当然！我们当然要放手一搏！”乔布斯斩钉截铁地说。
1984年最后一个季度，苹果公司的销售额虽然没有达到预期的10亿美元，但6。983亿美元的数字也非常可观。只不过，在所有销售收入中，70％来自Apple II，这对于乔布斯和他的Macintosh而言，并不是一个好消息。
看到6。983亿的数字，大多数人都相信，1985年的苹果会更成功，苹果上下一派盲目乐观的氛围，只有斯卡利和乔布斯明白问题的严重性。两人此前关于10亿美元和每月销售8万台的估计远远超出了实际销量，Macintosh即便在圣诞季，每月也只能卖出2万台。当初急匆匆扩大投入增加的产能现在成了累赘，库房里到处堆积着没有卖出去的Macintosh电脑。
Macintosh配套软硬件的研发也不顺利。原本乔布斯寄予厚望的Macintosh Office套件（包括一台网络文件服务器，一套局域网设备，一台网络激光打印机及相关软件）在开发上遇到了重重困难，过于超前的设计让进度一再拖延。斯卡利对乔布斯无法掌控Macintosh Office的研发进度非常苦恼，几次和乔布斯为产品的发布时间争吵。乔布斯在Macintosh团队的管理上也越来越简单和急躁，团队员工的不满越来越多。外部环境同样不容乐观，因为IBM PC在市场份额上的优势，软件厂商更愿意为IBM PC开发办公软件，而不是为不兼容的Macintosh写程序。
公司内部的部门纷争愈演愈烈。Apple II团队的员工几乎成了公司里最委屈的人。他们弄不明白，为什么自己开发的产品为公司贡献了大部分销售额和利润，却无法得到哪怕只及Macintosh团队一半的资源配置。很多人觉得，乔布斯是在滥用自己的权威，把好的资源都拿到了自己的Macintosh团队。Macintosh工程师的平均收入也比Apple II工程师高不少。对Apple II有深厚感情的沃兹对此非常生气，他认为，苹果已经失去了正确的方向，正在放弃Apple II这样伟大的产品。
1985年年初，沃兹离开了公司。一些中、高层经理也相继离职。Apple II团队和Macintosh团队总共有几十位工程师辞职。每个部门都缺少人手，斯卡利办公室墙上贴的组织结构图上，有好多地方标记着“待招聘”（TBH）的字样。
因为库存积压，到1985年1月时，分销商为了消化已有的库存，不再从苹果公司进货。Macintosh销量开始直线下跌。
乔布斯急匆匆地敲开斯卡利办公室的门，大声说：“我不懂，我真的搞不懂，为什么Macintosh卖不动？所有事情都无比顺利。可我就是弄不明白，为什么销量上不去。”
这时的斯卡利已经逐渐清醒了过来。他意识到，当初忽视阿兰·凯的建议，是一个多么大的错误。尽管乔布斯拒绝承认，但Macintosh产品本身的确存在很多硬伤。最糟糕的是，自己和乔布斯对销售趋势的预测又与事实有很大出入。
斯卡利没有回答乔布斯的问题。他一直在思考。苹果正处于最关键的时刻，如果不采取有力措施，整个公司可能会毁于一旦。
销售下滑，业绩不佳，让苹果内部积压的矛盾接二连三地暴露出来。乔布斯的草率粗暴和越权管理也成为许多中、高层经理发泄不满�
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