世界营销绝招800例- 第57部分

14。福斯重振雄风获殊荣

福斯汽车1982　年在美国遭到失败后，进行了公司的整顿，并于1985　年

在欧洲市场推出GOLF　新车后，夺回了欧洲市场。1986　年初，这家前西德公

司的营业额已超过160　亿美元，开始向1988　年的6　亿美元纯益目标迈进。并

以12。8％的市场占有率，超过欧洲市场上的其他重要竞争者。为此，福斯被

《今日管理》杂志选为晒欧最杰出的公司之一。该杂志的评语是：“对市场

采取长期策略，严谨地建立品牌形象，并且持续增加经济规模”。

15。行销专家的十大策略

行销专家认为，要想在当今开放市场上获胜，就要找出主要敌人，对淮

他攻击，这是最基本的步骤。

以下10　个问题就是专家概括总结的策略原则。

①你确定自己是在打下一场仗。而不是最后一场仗。

②你是否集中火力于竞争，而不是追求目标。

③你是否正确地估计任务的大小，以及自己的能力？

④你是否依赖机动性与速度而获胜，不是只靠规模与资源。

⑤你已经完全备战了吗？　⑥你是否确定，在正确的时间、地点下，找

对了敌人。　⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。　⑧

你是否避免停滞不前？

⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让

步？　如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果

只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能

成为永远的优势。

16。　复合式发展的曲折

在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作　法，一位作

家称它为“go—go”时代。罗伦斯·克拉莫指出，自从　go—go　时代以后，

复合式企业历经了3　个变形期：首先通过购并建　立复合式企业；其次经过合

理化后变成整合的营运企业；第三阶段　则是萎缩期，因为企业性质过于多样

化，无法有效掌握。克拉莫所　在的富华工业公司就是一例。1979　年到1982

年间，营业额由20　亿　美元萎缩为6　亿7　百万美元，从1982　年到1983　年，

存货量增加了　400％。

富华的创办人约翰布鲁克斯·富华起初不能接受公司萎缩的事　实，他对

克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫　回答说：“如果

不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的　复兴有赖于明智的财务

动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成　长都是成长”的错误策略，转而

追求有获利性的成长。

重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功

效。例如，Snapper　割草机在15　年内，营业额由1000　万美元增长到2　亿3

千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975　年以来，

Snapper　一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3　倍。这就说明，在复

合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。

17。从错误中学习

瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从

1970　年200　万美元的纯益，增长到1979　年的1750　万美元。但是，1980　年，

这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13。7％，但公司的税前纯益却下降了

31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上

涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。

公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中

总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。

与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。

而多角化的结果却有2　个企业表现特别差，同时，1980　年瓦特佛的零售业，

已完全失去利润。这一打击使成立了25　年的公司清醒了，他们在恢复、整顿

等方面作了极大努力，到1984　年，纯益是1980　年的2　倍，营业额增加了2/3。

多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为

主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同性，反而会

影响获利而拖垮公司。

18。库尔斯啤酒转败为胜

科罗拉多州的酿酒商阿达夫·库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质

与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行

销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984　年，尽管库尔斯已扩张到另

外23　个州，但销售量与1977　年相比却没有增加，其领导品牌Coors　Banqwet

的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19

个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。

但是，到了1985　年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负

增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7。1％上升至7。9％。

营业额达13　亿美元，纯益也有5300　万美元。

转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯

淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的

确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的

因素，则在于向东北扩张，同时加上以每桶10　美元广告预算的大量强劲的广

告攻势。

库尔斯的实践说明，只有按行销基本原则行事才能取得成功。

19。竞争五大要点

在现在社会中，市场发展，变化莫测，产品生命周期缩短了2/3，产品

创新接踵而至，没有一种价格结构是固定不变，安全的，在种种新情况，新

问题的困扰中，关键还是管理者如何提高适应能力。对此，《财星》杂志进

行了概括，应主要把握以下几点：

①适应的起点是顾客至上。惠普电脑公司的一位员工告诉《财星》：我

们以前没听过目标群体深度访问法。但是他们一旦知道后，找了一群电脑采

购人员访谈，效果超乎预期地好，大令人惊讶。

②当竞争者掀起价格战时，先了解你的竞争者。德州仪器由于错误判断

不知道舰长电脑的成本非常低，才会以卵击石，结果在家用电脑市场损失了

6。6　亿美元。

③公司各部门的功能要相互了解。不能再让设计、生产与行销各自为度，

尤其在进行产品创新时，更要同心协作。IBM　公司为了便于协调，把设计、

生产置于同一指挥系统。

④研究发展，产品进入市场等，行动要迅速。要求工程人员，在市场界

定与产品设计未完成以前，先不要进行他们喜爱的大变革。

⑤也是在变化激烈时最重要的，在贪婪的购买者尚未行动前，先采取行

动购买别的公司，或是干脆加入另一个大公司，借着合资事业，无论在资金、

技术上有多充裕，总比一人独自奋斗要好。

20。亚都推销从洋人“开刀”

1988　年年底，北京亚都人工环境科技公司研制生产出了民用超声波加湿

器。在这种新产品还一时未被国人所认识的情况下，为了启动市场，他们选

准了在中国居往的“洋人”做为推销对象。于是，驻我国的外国使馆和在我

国开办的外国企业自然成了亚都产品的主要推销场所。亚都的推销员们挨门

挨户地向“洋人”送上加湿器，并声明先使用后付款，不好用不收钱。

这种办法还是起了作用。英国大使馆开始看不起中国产品，勉强收下一

台，然而不到2　个月，使馆竟买下了100　台，同时还为英国驻蒙古使馆推荐

代买。美国电话电报公司开始只买了4　台，试用一段时间后十分满意，陆续

又购买了100　多台。日本是电器生产大国，日本人是不买别国的家用电器的，

日本驻华使馆、商社用的加湿器，都是从日本带过来的。可是，当他们试用

亚都加湿器后，竟对质量无可挑剔，硬破天荒买了30　台。在外企集中的赛特

大厦里，90％的外企办事处都安装有加湿器，而这些加湿器90％是亚都的产

从此，中国亚都加湿器名扬海外。据海关报告，亚都加湿器已成为国际倒爷

向东欧大宗走私的目标之一。

至此，亚都人才开始回过头来向国内市场进军。亚部最终走进了中国百

姓的千家万户。

21。只有一位乘客的班机

1988　年10　月25　日，一架波音747　客机从日本东京起飞，目的地是英国

伦敦。这架飞机是英国航空公司所属的008　号班机，它的乘客只是一名普通

的日本妇女大竹秀子。原来，在东京乘这架机的有191　名乘客，因为飞机发

生机械故障，其它190　名乘客都被劝说改乘别的航班，唯大竹秀子非乘008

号不可。独享该机的353　飞机座席以及6　位机组人员和15　位服务人员的周到

服务。且有人估计说，这次只有一名乘客的国际航班使英国航空公司至少损

失约10　万美元。但在世界各国来去匆匆的顾客心目中，换来了一个用金钱难

以买到的良好形象。

22。“吊胃口”销售法

几年前，中国南方某衬衫厂新设计了一种女衬衫。根据预测，这种女衬

衫的市场销售量为10　万件。为了完成销售任务，该厂的销售人员想出了一个

与众不同的办法：不把市场需要的10　万件衬衫一下子抛出，而是只投放6

万件。这就使40％的潜在消费者一时买不到要买的衬衫，致使这种衬衫一时

间在市场上成为抢手货。

推销员十分清楚，消费者都有一种共同的购物心里：愈是畅销的商品，

愈是想争购。这家衬衫厂有意使这种新的女衬衫在市场上保持供不应求的紧