度销售目标是100万的话，市场部的费用可达到30万；如果是非战略性市场，那么市场部可用于做市场推广的费用就只有10万元。
一个阶段要完成目标，就需要一定的促销活动进行配合，尤其是新产品推广。但不管这个计划如何制定，它的整个费用率要在整体的年度费用率之下，不能超标。
（三）允许合理分配促销费用比率
如果下个季度准备销售6000件的货物，为达成这个目标，本季度准备推出一个开瓶有奖的促销活动，而该季度的可用费用比率为15％。为了达到快速启动市场，增加消费者的消费兴趣，在设计促销活动方案时，就可以有意识地把前面的1000件货设计成50％的中奖率，然后再依次递减，直至取消。这样，前期的造势就会给消费者一针强心剂，而整体费用仍然控制在15％以内。
（四）时刻明确促销推广的目的
促销只是我们运做的手段，市场的启动和销量提升才是进行促销活动的根本目的。业务员往往被竞争对手来势汹汹的促销所吓倒，诘问自己的品牌为什么就拿不出那么大的力度，却不知道这只是竞争对手施放的烟雾弹而已。以社区的免费赠送为例，不管怎么送，都是有一个量的限制的，譬如限送前50名消费者，整个买一送一的总量控制在5件货物以内等。得到的回报：一是开展此活动的超市的1000元进场费免掉了；二是超市附近的零售点被顺带进了货；三是带动了一批没有抢购到特价产品的消费者的消费欲望；四是广告宣传作用。所以说，天下没有白吃的午餐，此话千真万确，促销的最终目的仍然是需要回报的。
（五）针对渠道牢记控制力度
不会做市场的业务员在拿到公司的力度后往往不知道怎么使用。最常见的也是最愚蠢的方式就是，把公司给予的力度一点不剩地全部放到渠道促销上面去，一时的痛快换来长久的痛苦。渠道价格崩盘，产品价格穿底，公司利润白白地流失。做促销时一定要多动脑筋，想些其它不损害品牌形象和价格体系的方式方法。以笔者的经验，针对消费者本身的促销活动可以放肆做，新产品的促销活动也可以放手做，不需要顾忌太多。
从本质上来说，促销是一柄双刃剑，做得好可以令市场锦上添花甚至起死回生；做得不好也可能令市场身陷沼泽、进退两难。如果我们了解清楚怎么去做促销，或许才能够避免一些不必要的麻烦，少走一些弯路。
第三章 科学管理渠道与终端
一、经销商管理五原则
产品越来越多，社会分工越来越精细化，经销商群体也日益庞大。怎样让经销商服从管理并配合做好市场就成为摆在各大厂家案头上的重要事项。
厂家的产品最终是要靠经销商送往千家万户的，而市场上同类产品的大量涌现也给了经销商大把可选择的余地。像茅台那种挑选经销商、货物供不应求的厂家少之又少，绝大多数是要依靠经销商的发展来发展自己的企业、售卖各自的产品的。
我们每天跟经销商打交道，怎样才能让经销商的重心能够向我们倾斜，我们的产品如何才能成为经销商店内多如牛毛的产品中的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？
（一）利益原则
经销商的最根本原则就是利益最大化，因此保护利润，让经销商赚到钱是厂家的第一要则。
娃哈哈的经销商要承受很大的资金压力和任务压力，还有那么多人希望挤进娃哈哈的经销队伍受“颐使之气”就是因为每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值。
酒类行业中的经销商之所以对茅台趋之若鹜，概因利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？
让经销商听从管理、做好市场推进工作，厂家一定要学会保护好经销商的利益，让他们扎扎实实赚到钱，尤其是当我们要求把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让他们觉得经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化，就是说两者应该是相匹配的。
我们都说“杠杆原理”，管理经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。
（二）发展原则
某些产品初期可能并不能带来什么利益，但经销商同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？都不是。
2004年，王老吉进入湖南市场时，湖南市场还是处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉，但随着王老吉的全线窜红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。
经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。厂家要做好规划，不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。
娃哈哈每年给经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则。娃哈哈要做大销售、经销商要有成长，势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们一定要学习娃哈哈的战略眼光，不能把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，我们跟经销商就都玩完了。
（三）沟通原则
与经销商的沟通非常重要。有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，可能变得很复杂。这就要求我们的经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度。了解市场最真实的状况、找出问题，拿出厂家的指导意见帮助经销商谋划好自己的市场。
笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职。当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决，这位朋友可能存有新官不理旧账的思想，总是以出差忙、事情多躲着不见。下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂。后来坐下来与经销商沟通，发现所谓的遗留问题就是一些利益上的小问题，朋友完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。
经销商有时希望厂家的高层能够去拜访他并不是真的指望公司领导能够给他带去多么好的政策或者直接利益，更多的是一种信心和面子上的荣光。如果公司高层或者驻地经理连这点沟通时间都不愿意给予经销商，还说经销商不配合您，就有点冤枉人了。
当然，帮助经销商解决问题本来就是我们厂家应该尽到的责任，没有问题的解决就没有市场的推进，做业务的人都懂得这个基本道理。
（四）公平原则
厂家面对很多的经销商，同样的政策您给了甲却不给乙，一旦被乙知道，对其信心的打击是可想而知的。我们总以为跟甲沟通好了，不要让既得利益者告知别人，其实，这是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的？
我们的原则就是给予经销商的政策应该等同化，但给到各个不同经销商的市场支持是不同的。政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱；而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网络、实力以及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商的市场开拓，这种情况是其他的经销商都能够认可的。有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万，甲经销商的网络好、实力强，公司支持到位完全可以卖一千万赚取比乙经销商多几倍的利润。
公平的另一个体现就是，公司的驻地经理和高层领导，不要过于与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，要让其他人对您没有意见那是一句空话。
（五）惜货原则
到底放多少货给经销商是适宜的？这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给压力就没有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑将合同签下去，一旦签好就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。
实际上要想让经销商听从指挥就不能让他吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是，我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题；因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，找我也解决不了问题，也不会多给计划。
当经销商能够卖一千万您只给他八百万的货物他才会珍惜这货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系讲究薄利多销。让经销商卖八百万的货物比他卖掉一千万的货物赚到的利润还要高。
对厂家来说也是如此，因为货物紧俏，给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万也比卖一千万赚到的钱更多是一个双赢的事情。市场的可持续性发展更是可预见的，但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，经销商骨子里能够服您吗？通过市场手段解