比，连锁百货有什么臼的区别和优势？
没有人清楚，也没有人打算弄清楚。
他们几乎无暇做这样的思考。他们就这样抢过一个新概念——生怕被别人夺了去——就贸然地
在一条从来没有人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。
不久后，当亚细亚的连锁商店开遍全中国的时候，俨然以〃连锁零售大王〃自居的王遂舟在接受
记者采访时，曾一再地阐述过这样的观点：〃我所考虑的策略是先把窝盖起来，然后想办法逐渐地、
相对快速地把这个框架搞好，因为这个时代、市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得
了连锁商业的实力，然后再发展，已经不可能了。什么是时机呢？今天？明天？说不清。能够基本
把握住，就可以了。我认为连锁发展的时机抓得还比较及时。〃
这样的观点，很难用对和错来分辨。在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何
稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位优秀企业家最可贵的素臼。可同时，在没有相对成熟的把握
下贸然挺进又往往成为一些天才型企业家遭遇滑铁卢的根本原因。
在亚细亚兵败崩盘之后，王遂舟还曾经仔细地描述过当年决定投资连锁店的决策过程：
〃1993 年9 月份之前，连锁店这个词在中国还没有，9 月份以后才在报纸上见过，当时对连锁
店的概念还不清楚。我和几位董事长在一起策划，提出3 个理论：（1）看准了就上马；（2）生一个
孩子是养，5 年后再生—个还要作难，干脆放在一起作难算了；（3）当时看过一个电视剧，一个老
板在说他讲述怎么那么有钱时说，我先办了一个纺织厂，然后用这个纺织厂作抵押，办起了2 个纺
织厂，又用这2 个纺织厂作抵押，办起了4 个纺织厂。基于这种，'清况，我们确立了宏伟的目标，
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几位老板为亚细亚集团牛Ф┑�3 年规划是在全国搞3050 个商场，年销售额500 亿元，我改为100
亿元。〃
这就是1993 年中国最优秀、最具有超前意识的青年企业家的认知和决策能力。他所具有的经
营知识基本上是靠他自己的天赋感悟出来的。而那些决定他及企业命运的重大决策，竟全部依据于
报纸零星的新闻、无聊电视剧的对话以及日常生^中的一些比喻和经验。
在今天，对他们进行种种的指责和苛求都是不公平的。就如同当年中国股民对股市的所有认识
都来自于数十年前左翼作家茅盾的一本《子夜》一样，当时中国的经济发展水平实在与发达国家相
去甚远，信息的闭塞、辨识能力的相对低下以及国情的特殊性，使我们根本无法寻找到自己发展的
坐标系和可参照物。好在今天我们已经永远地超越了这一阶段，我们ffl 要警。。的是，在客观条件
已经大大改良的今天，在中国即将加入世贸组织与国际经济真正接轨的今天，如果经营者在作出重
大决策的时候，依然顽固地坚信于自己的天赋和感悟力而不相倍科学的分析，那么，就太对不起王
遂舟们当年所付出的惨重的代价了。
熊彼特在论及〃企业家的工作〃时曾生动地将之描述为〃创造性的破坏〃。也就是企业家通过富有
创造力的行动对旧体牛А⒕赡Ｊ礁璩沟状莼伲⒁源丝俪鲂碌氖澜纭Ｋ堑谝桓鼋率游�
业家生命的经济大师。
然而，创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统
化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。
在王遂舟的身上，我们目睹了两种截然不同的创新。
在他创办亚细亚商场的时候，他所提出并实施的各种服务，都是建立在〃商业文化〃这个大体系
之上的，它有明确的假想敌——传统的、僵化的商业零售模式，它有清晰的务理念——〃顾客是上
帝〃——的支撑，它由各种几乎没有实施风险的子项目有机地构成。因此，他的创新是有效的，是
成功的。
而在他实施百货连锁商店的时候，我们看到的是一个对连锁概念一知半解的决策者，看到的是
缺乏起码的可行性论证的大规划，看到的是全面出击、缺少协调和控牛У奈薅壤┱拧Ｕ庋拇葱拢�
从一开始就散发出了悲剧的气息。
〃恐怕我的耻辱柱大些〃
慷慨激昂，义无反顾。亚细亚的〃连锁经营〃之梦就这样张开了狂热而躁动的翅膀。
在不长的4 年时间里，亚细亚先后开出了15 家大型连锁百货分店，其中，省内6 家，均以〃
亚细亚〃命名，省外9 家均以〃仟村百货〃命名。这家自有资本总额不过4000 万元的企业却进行着一
场投资将近20 亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚
帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。而且，一些连锁店开张所造成的新闻轰动也的确让王遂
舟以及所有的局外人都呼吸到了迎面扑来的炎热和兴奋。其中，投资10 亿元的北京仟村百货，在
开张之日曾经创下日销售额400 万元的奇迹，让京城传媒大大爆炒了一番。
志存高远的王遂舟的确是想打造一艘日不落的〃亚细亚帝国〃。对每家分店的建筑、装修风格，
他都以自己心目中的〃头号洋对手〃赛特为标准，务求豪华、超前。在建造郑州亚细亚五彩广场时，
为了把它建成〃国内规模最大、档次最高的大型零售商场〃，王遂舟在资金极度紧张的情况下仍然大
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笔一挥耗资8000 万元买下广场前一块1。2 万平方米的空地。广州仟村开张后，'王遂舟对当地营业
员的服务十分不满，于是下令从郑州空运1000 名营业员来，让她们长期包住3 家宾馆、充当模范，
而其成本之高则根本不在他的考虑范围之内了。
由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案都一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费
用都大大超出预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达5 亿元，超出预算1。5 亿元，超支
严重使当初的预算形同虚设。
对投资浩大、负债深重的现状，王遂舟其实也并非没有感觉。可是，他拿到手的每一张经营预
测书又都信誓旦旦地向他保证在未来的一到两年内将迅速地收回投资成本，这一切又让他顿感信心
百倍。他知道自己在玩一个危险的游戏，可是他相信只要游戏还在进行，他就必定会有取胜的一天。
他所有的信心都建立在〃亚细亚的经营模式将战无不胜〃这一虚拟的定理之上。
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往〃中国零售连锁帝国〃的康庄大道竟
是一条不归路。一个十分令人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，竟无
一例外。
1994 年5 月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之
上，王遂舟对它的预期是日均销售超过100 万元，与郑州亚细亚商场相当。而实际上开业第一个月，
它只卖了40 万元，且呈日渐下滑趋势。
王遂舟岂能让这个亚细亚连锁霸业中的〃头胎儿子〃出师即遇不利，他马上派出工作组，力求以
整顿的方式提高销售，并竭尽集团资源给南阳分店以支持。可是，再多的远水毕竟灌不满无底的大
坑。这一年，南阳分店亏损114 万元，第二年，亏损额便剧增至623 万元；同年开业的濮阳分店，
亏损593 万元；漯河分店，亏损990 万元；开封分店12 月19 日开业，10 个月便亏损1234 万元。
这些无情的数字使王遂舟的自信心受到了沉重打击。他认为自己过高估计了这些地级市的消费
潜力，加上分店经营者的不够卖力，共同导致了省内分店普遍亏损的局面。于是，他把更大的希望
寄托在广州、上海、北京等分店开业后的前景上。如果这些立足特大城市的重量级大店生意兴旺、
日进斗金，则省内分店的亏损便不值一提。
为了这些大店的开业，王遂舟和他的部下们算得上是呕心沥血。当时，各城市的筹办人员每天
只睡三四个小时，天天晚上开会到次日凌晨，王遂舟轮番到各地亲自坐镇，对几十个部门负责人一
一耳提面命，纠正他们的偏差、疏漏并布臵新的任务。干部、员工们都熬得眼窝塌陷，脸色发黑，
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1996 年2 月9 日，广州仟村百货开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未
出现省内分店开业时的轰动场面。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽
管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，也迅速地滑到了警戒线。
随着战线的拉长，亚细亚连锁店的成员遍布全国，王遂舟已不可能对各分店经营局势有真正切
实的了解和紧密控牛АＭ跛熘廴蘸笤刑荆骸ǖ背踔挥幸患已窍秆巧坛∈笨梢郧岫拙僮龅降氖拢�
现在一下子变得那么可望而不可即，只能听任混乱局面发展到不可收拾。〃
在这种常年的转战中，40 岁未到的王遂舟已有力不从心之感。从前他的身体犹如钢浇铁铸，
似乎从来不生病，从来不知疲倦，甚至从来不打瞌睡，使所有认识他的人都惊叹不已。但这时，他
承认自己〃感觉身体没有年轻时那么有劲了〃。长期操劳带来的颈椎病、脑血栓时常发作，无法强撑
的时候只好住院治疗。
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同时，他还由原来的极度自信而逐渐变得迷信——从来没有聘请过法律顾问的亚细亚却在
1995 年正儿八经地请了一位〃风水大师〃当高级顾问。每一家仟村百货分店开业，都要请这位〃大师〃
看风水、择吉日。1996 年初，上海仟村百货本已定下了开业日期，请帖已发至政府官员、银行领
导、新闻记者及当地名流手中。但〃大师〃说这个日子不吉利，要往后推，于是筹�