那么，在一个企业（事业部，分公司或分部）里由谁来负责制定企业战略，由谁来参与战略规划的项目呢？通常情况下，战略规划由企业（事业部、分公司或分部）的市场部来牵头制定。
我从1990年开始担任市场部经理，1992年开始负责我们那个事业部的战略规划制订。
当时的事业部总经理万廷荣给了我一套惠普台湾分公司做的战略规划，算是我们学习的范本，让我们参照他们的文本来制订我们这个事业部在中国大陆的五年规划。
为了保证大家集中精力专心做战略，不被日常工作打扰，我们选择了广西北海作为制订战略的地方。于是，我们那个事业部的所有管理人员远离公司办公地点，到广西北海的一个宾馆里，关起门来做了五天的规划。会议期间不允许携带任何通讯工具，以免分心。
对于一个企业（事业部、分公司或分部）来讲，战略规划是各项工作的重中之重，所以不允许任何管理人员缺席。我们提前一个月就确定好会议日期，到时候所有的管理人员都必须准时参加，没有商量的余地。
在很多国内企业里，中高层管理人员好像并不在乎战略规划，在我看来，原因有两个，一是他们还未意识到战略的重要性，另一个是大多数人不知道战略规划如何做，做了也达不到效果，所以很多高管说没有时间去做战略规划，有时间还不如去跑市场、做生意。结果是企业上下忙得不可开交，但是大家为什么而忙都不清楚。难道高管层真的抽不出时间来进行这项工作吗？肯定不是，只能说明大家不重视。当一个人认为一件事情不重要的时候，自然没有时间去做这件事情，而当人们认为某件事很重要的时候，别说5天时间，就是50天时间也能拿得出来。所以说，问题的关键是企业高管层对战略规划的重要性是否认同。在很多国内企业里，因为没有这种认同，大家觉得只要有一个好想法，大概知道怎么干，差不多就行了，没有企业愿意花大力气去做细致的计划工作。为了保证战略规划会议的顺利进行，在战略规划会议之前，每个与会者都必须按时完成自己的“家庭作业”，就是把他们所负责的职能部门的相关资料和信息按照要求整理好，还要回答几十道有关市场、用户、竞争的问题，这样就不会出现到了会场才开始思考的局面，大家在会前已经完成了各自的规定动作，到了会场上就是把自己思考的意见拿出来与大家分享。开会的目的就是要百花齐放，百家争鸣，通过争论达成共识。当大家的意见不一致的时候，就看谁能说服别人，如果说服不了，就要进行投票，直到在所有的项目上，大家都达成共识为止。投票是以不记名的方式进行，少数服从多数，最终结果是大家必须心服口服地加以接受，不能有任何保留意见，即使自己不太赞成某件事情，一旦做出决策就必须无条件地接受并执行。也就是说，在决策前有民主，大家可以充分发表意见，但是在决策后就没有什么民主了。所以战略规划出来以后，一定是一个所有人都认同的计划，这样才能提高企业的“组织智商”。因为大家只有达成共识，劲儿才会往一个方向使，组织智商才能达到最高。
为了减少冲突，尽快达成共识，我们在做战略规划的时候也有很多技巧，比如在分析问题时，应该先谈目的，再谈原则，第三是做出选择。比如你说A市场好，他说B市场好，各有各的道理，怎么解决这个问题呢？我们先谈目的，即为什么要探讨市场好坏的问题？因为我们资源有限，需要集中有限的资源去努力做好一个市场。如果大家都表示同意，那么接下来我们就讨论：判断一个市场好坏的标准是什么？我们会把一些指标列出来，比如市场规模有多大，市场的成长潜力如何，每年的成长速度多少，市场的进入难度，市场的获利能力，市场的竞争强度等等，然后大家一起通过投票来确定哪个因素最重要，哪个因素其次，依此类推，确定每个因素的加权分，最重要的因素可能给25分，最不重要的因素可能给5分，所有参数的得分加起来是100分。这样，就很容易比较不同市场在每个小项上的优劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能计算出每个市场的最后得分，选择就容易了。由于是大家投票选出来的，所以结果很容易被大家接受。
通过封闭式的战略规划，可以在企业内部达成共识，从而提高企业的组织智商，减少沟通成本，形成一种合力。
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做战略规划不要“摸着石头过河”（1）
在中国，有一个非常流行的口号，就是“摸着石头过河”，对于不熟悉、不了解的事情不是请教专家，而是关起门来思考，好像这样做最稳妥。
其实，只要大家冷静地想一想就知道，过河有很多种方法，而“摸着石头过河”是其中最危险的选择。为什么不修一座桥过河？
可能需要很长的时间，可能需要很多钱，但是却一劳永逸；如果实在无力修桥，也没有时间等着桥修好再过去，那我们也可以选择坐船渡河啊！坐船渡河比“摸着石头过河”风险要小很多，付出的代价也不大（就是渡船的费用）；退一万步讲，即使我们找不到船，非要趟着水过河的话，为何不找一个熟悉地形的人带着过河？干吗非要自己去“摸着石头过河”，去冒风险？去交学费？
可见，在计划经济年代形成的很多思维模式并不容易改变。
具体到战略规划上来说就是：如果你不懂为什么要做战略规划，可以请人来做培训，介绍战略规划的意义和重要性，战略规划在企业经营管理中的作用，使大家明白战略规划背后的道理，从而达成共识。
如果你认同了战略规划的重要性，但是不知道如何做，不知道从哪里下手，就请一个专家帮着做，边干边学、融汇贯通，整个管理团队做这么一次战略规划，比上一个MBA班更有实际意义，因为这不是模拟练习，而是实战操作，大家的体会更深。
记得1997年的时候，为了把我们那个分部的战略规划做好，我们从美国请来了一个专门做战略规划的高手担任辅导员，手把手地带领我们把五年战略规划给做出来了。尽管在那之前，我已经做过几次战略规划，但是经过专家指点之后，我才真正掌握了做战略规划的技巧，从那以后我才开始帮其他企业去做战略规划。 战略规划的水平体现了一个企业的组织智商，因为战略把企业发展的大方向明确了，把实现目标的计划写清楚了，所以大家知道自己在企业中扮演的角色，知道自己的工作能给企业带来什么价值，所以能激发大家的主人翁精神。
记得当年与我的顶头上司Ken Lodge在探讨组织智商的时候，他把中国人和美国人做了一个对比。在他看来，中国人的平均智商高于美国人，也就是我们常说的中国人比较聪明。但是美国的情况与中国不同，大部分人的智商平平（所以很多人说其实美国人很傻），但是在美国有少数智商特别高的人（精英人物），他们的智商非常高，平均下来，美国人的平均智商可能低于中国人。
不过在美国，很多制度（在企业和其他机构里）都是由高智商的经过专业训练的精英来进行设计的，考虑得很周到，非常严密，系统性很强，几乎没有什么漏洞，所以效率很高。而中国则相反，平均智商很高，有太多的聪明人，但是进行规划设计的那些人未必是各方面的精英人物和专家，考虑问题就没有那么到位、那么细致、那么精辟。结果是一些普通人设计出来的东西，让一些聪明人去执行，自然就容易出问题。执行者要么阳奉阴违，要么上有政策下有对策，要么钻空子，结果效率就会降低。他的这种分析尽管很片面、很主观，但是对我们很有启发。
所以要想提高组织智商，就要调动专家的力量，把好钢用在刀刃上。在一个企业里，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。
以惠普为例，战略规划是由各事业部所有的中层以上管理人员来参与的，并邀请专家担任辅导员。我在惠普期间就曾经作为辅导员帮助惠普打印机部门和惠普咨询部门设计他们的５年发展战略。
由于参与者来自各个职能部门，所以代表了公司各方面的利益，由他们参与设计公司的战略规划，把所有潜在的问题都考虑到了，这样设计出来的战略规划才不会有漏洞，其他人想钻空子也钻不了。
为什么跨国公司的腐败案例要少很多？很重要的原因就是制度体系设计得比较严密，不给人钻空子的机会。为了避免在战略上出问题，公司可以花10倍的价钱请专业的人士来做，目的就是为了做出完美的方案，让其他人挑不出毛病来。
只有这样，战略规划才可能被完美地执行。前两年在中国流行的“执行”起作用了吗？大家心里明白。我一直认为，中国企业还不到谈执行的时候——因为没有战略，执行什么？所以很多人谈执行更多地是在赶时髦，形式大于内容。说到请专业人士来帮忙，学会借力，有一个很简单的例子可以说明问题。在中国，医生给病人开大单是一件再普通不过的事了，多年来一直没有什么好办法解决，因为这是很多医生获取额外收入的有效方式，病人本身不敢质疑医生的药方。但在美国，医生就不敢这样乱来。为什么？因为每个医生都知道，有一个比他更聪明的人在后面时时刻刻盯着他，检查他的处方。
在美国看过病的人都知道，医生给病人看病后，病人拿着处方去药店（一般是设置在超市里面）取药，但是药店拿到处方后并不马上给病人药，而是让取药的人半小时以后再来取。在这半小时的时间里，药店把医生开的处方信息发送到病人投保的保险公司去，在保险公司里，有比医生在掌握药量方面水平更高的医师把关。这个医师根据医生的诊断结果，看看医生这么开药合理不合�