情况下，达到比对手高很多的入住率。这些反常的做法显然不是郑南雁的兵行险招，而更多是出于对当时7天的自信，这个时候的7天，其颠覆常规地先建系统后建分店以及对应的放羊式管理的威力都开始显现，这样的7天，已经开始进入一个相对理想的自动自发的状态。
2006年11月，华平投资宣布向7天投资超过1 000万美元，占有7天20％的股份，并派驻投资经理迟淼进入7天董事会。
7天在华平的助推下，迅速驶向高速扩张的轨道。从2005年开业到2007年，7天连续三年增速高达近400％。到2009年9月开店数达到300余家，与开店数500余家的如家形成行业两驾马车。如今，7天的开店数稳稳进入行业前二。
2007年5～9月，7天获得华平投资、美林集团和德意志银行股份公司投资的9 500万美元，７天的这一轮融资刷新了整个服务行业的融资纪录。而9 500万美元中大部分为债权融资，郑南雁透露，实际上双方谈判的时候，投资人是希望得到股权的，但7天则希望降低融资成本，所以选择了债权融资。
就在7天宣布第二轮风险融资之后一个月，7天对外宣布邀请来自普华永道的吴海兵担任CFO。
吴海兵，拥有美国注册会计师执照，上海交通大学获得学士学位，并从美国密歇根州立大学获得工商管理硕士学位，2000年～2007年10月，先后在普华永道咨询公司美国和中国分公司任职，在加入7天前担任高级经理，主要负责向企业客户提供咨询和审计服务，包括内部控制、风险管理及公司治理。
吴海兵的到来，很显然是为了7天的上市而来。
就在吴海兵进入7天的当月，整个经济型酒店业发生了一项大型并购——如家收购七斗星商旅酒店管理有限公司（以下简称七斗星）的时候，按照七斗星的收购价除以七斗星的收入，其市盈率为227倍。这一收购在日后造成如家巨亏，但在当时，这却极大地鼓舞了投资行业的信心和对7天们的热度，资本市场当时的共识是第二个，甚至第三个“如家”概念是能出现的、7天的上市似乎是水到渠成的事情。
大热的同时往往是大冷的开始，资本市场的阴晴冷暖总是那么难以琢磨。
2008年，美国陷入金融危机，整个资本市场坠到冰点。吴海兵长达近半年时间准备的招股说明书，一下子成了废纸。7天的这次搁浅是如此可惜：当时投行、审计机构都找好了，7天与美国证监会的接洽也已经到了第二轮，证监会对招股说明书的修改意见只有十几条，7天甚至为路演所准备的机票都已落实，可以说是百里行程半九十。
这种情况下，奔着IPO而来的吴海兵的失落是不言而喻的。
比起吴海兵的失落感，更重要的是7天此时的现金已经不多了，虽然7天通过组建星月联盟、让施工队帮助垫资等方式在2008年度既保证了发展速度，又兼顾了公司的财务安全，但很显然，如果到年底还没有新的大额资金注入，7天的发展将遇到很大的困难，至少已经签订协议并选好地址，在2009年力图直营的80家分店将不得不搁置。
这个时候，重新开启融资渠道成为7天的必然选择，但坏运气这时还尾随着7天，和7天谈了两三个月的一家海外基金临时撤退了，原因是这家对冲基金本身遇到了问题，自顾不暇之下，只能说再见，这让7天又浪费了两三个月的宝贵时间。
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每个7天人都是品牌大使（1）
追求至善至美一直是我们不断发展进步的一种驱动力，基于对完美执著而不懈的追求；企业内部形成了一个最好称之为氛围的健康状态。它是乐观向上、热情洋溢、激动人心以及步伐稳健的融合体。整个企业总是在不断地发展壮大，日新月异，永远为获得更加出色的业绩而奋斗不息。我坚信，决定一家企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这家企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致。
——小托马斯？沃森《一个企业的信念》
优
秀公司和富有魅力的CEO之间的关联一直是管理学喜欢讨论的话题，比如在《从优秀到卓越》一书中，作者认为任何一家走向卓越的公司必须有“第5级经理人”这样的领导者；在另一本管理学经典畅销读物《基业长青》中，作者用的是“造钟者”这样的词，认为一家公司如果有造钟者这样的CEO，其领导的公司将基业长青。
但优秀公司和富有魅力的CEO之间的因果关系实在难以辨析，比如到底是优秀公司是CEO富有魅力的前提，还是富有魅力的CEO让所领导的公司走向更优秀？这的确是一个问题。
在7天这个故事中，也表现出了类似的困惑：到底是7天这家本身具备优秀管理基因的公司成就了郑南雁的远见卓识和英明决断，还是郑南雁的锐意进取和聪慧开明推动了7天的自动自发、从不竞争？
在7天成长的某些阶段，是郑南雁给予7天更多的优秀气质，特别是在创业的早期和诸多转折关头；在某些阶段，特别是体系的逐步成型时期，则是7天的自动自发给予郑南雁更多自信，更多对管理的认知，更多对社会的理解，当然，还有更多的印证。
这种相对复杂的关系的形成在于郑南雁不仅仅是这家公司的CEO，还是这家公司的创始人，这种缔造者的身份让他在先天上能够充分发挥对7天的影响力，而且这种影响力无处不在。但在很多时候，郑南雁又喜欢把自己的影响力淡化，并进行有序的剥离，他希望在7天形成一个没有郑南雁也能持续运转下去的系统。而这个系统的形成，又必须借助郑南雁的个人影响力，这种首尾相连决定了郑南雁和7天之间错综复杂的关系。
所以，在这一章节中，我们是在一种相对矛盾的状态下讲述郑南雁其人其事，讨论他的高调和低调，顺势和造势，无为和有为，以及这些看似冲突性格的内在联系。
你可以说，那是两个郑南雁，一个是创始人郑南雁，另一个是CEO郑南雁；你也可以说，这其实是一个郑南雁的A面和B面。但这都是郑南雁的自然选择，一个想在中国当下的商业环境中催生出一个自动自发体系的人，有其两面性是再自然不过的。
让人感到高兴和欣慰的是，不论是在携程还是在7天，郑南雁的天性和追求自我的部分并没有被侵蚀，他以自动自发的方式完成自我的成长和对自己内心的救赎，也推动着他所创办的7天自然成长。
这样的郑南雁和这样的7天从一开始就让人充满期待。
找到合适的人
对于7天何以能在短时间内获得成功的问题，郑南雁认为很重要的一点是自己是个幸运的人，他曾经有过如下感慨：“在自己想创业的时候，遇到了何伯权先生；在自己创业之初，遇到了一批志同道合的创业伙伴；在7天高速发展的时候，风险投资主动来敲门；在7天需要进行规范管理的时候，一批职业经理人又适时加入。”书包 网 。 。。 想看书来
每个7天人都是品牌大使（2）
很显然，7天的自动自发中肯定有运气的成分，比如郑南雁与何伯权的偶遇，再比如7天之后的两次融资。
不过，郑南雁最大的运气还在于，他总能在合适的时间找到合适的人。
在管理团队的形成中，特别是在7天发展的不同阶段，郑南雁都能找到合适的人来助推7天，如果说大学师弟兼多年同事的林粤舟的到来是顺理成章的，那么其他高层管理人员的到来都可谓机缘巧合。
比如他在想执行会员制但又很难执行下去的时候找到了善于做直销和带团队的李春田，让7天不至于久久陷在与携程及其他传统酒店所倚重渠道的缠斗之中，迅速赢得主动；
在郑南雁想开展连锁规范的时候找到了在711、BP工作过的韩俏帆，韩俏帆既有女性的细腻和缜密，又有多年任职跨国公司职业经理人所炼成的执行力和培训能力，更有在本土工作多年而通晓的变通能力，韩俏帆的到来，让7天完成从5家店到30家店这个重要的跃迁；
在需要快速扩张进行业务开发的时候郑南雁找到了荷兰跨国公司的采购总监黄骥，黄骥的到来，让7天在扩张的道路上可以和如家等竞争对手短兵相接，并赢得主动；
在需要运作上市的时候7天请来了吴海兵，而在2009年再度冲击IPO前夕引进沃尔玛百货有限公司（以下简称沃尔玛）中国区高级营运总监张韧更是被认为给7天的业绩加了一个保险。
在用人上，不应该仅仅用幸运二字来描述7天和郑南雁的成功。可以看出，郑南雁是一个重视体系建设的CEO，这种重视不仅仅体现在对信息系统的投入上，更体现在对有领导能力，能独当一面的高层管理人员的遴选上。
这种遴选首先是遵循我们之前提到的先人后事的原则，但更重要的还在于时间点的选择上。这正是郑南雁的过人之处，坚持先人后事不难，难就难在最紧急的时刻不免要有权变，而权变越多，则越可能撼动之前所坚持的原则，而难得的是，郑南雁既能让新进的高管充分发挥作用，又能坚持先人后事的原则。
郑南雁的过人之处还在于，他不仅能在需要这些管理干部的时候将他们吸引进入7天，更重要的是，这些先后进入7天管理团队的成员相互之间并不冲突，并没有形成各自为战的局面，而是相互补充，逐步形成一个有序的体系。
广
深高速上，车流穿梭，郑南雁让他的司机送我和他从广州返回深圳，他是去深圳见人，我则是结束一周关于7天的采访回深圳。端坐车中的郑南雁翻着我送的新书《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》，突然很郑重地问了我一个问题：“林军，7天是不是一家很‘互联网’的公司啊？”
我笑而不答，这个问题其实不难回答，但必须先界定诸如什么样的公司是互联网公司这样的前提，如果从7天超过一半的客户是通过互联网进行预订这一标准来看，7天的确是一家利用互联网很到位的公司。不过，郑南雁的意思显然不仅仅如此，他更希望表达的意思