高群耀在任时期，微软还经历过惊心动魄的税 务风波。由于微软管理部门的疏忽，税务部门要追 查微软员工前几年期权所得的收入，这件事情的来 龙去脉已被全部写在《体验微软》一书里，每天微 软的员工都站在高群耀的办公室里讨要说法，而他
也为这件事焦头烂额。他说，“这件事情就像虎口拔
牙一样艰难、惊险。每天跑步，我都要把自己的灵 魂洗刷一百次。”
高群耀任职微软中国区总裁的时期，正是微软 在中国政府采购中全面落败的时候，高群耀是整个 事件的亲历者。在《体验微软》一书中，他坦言， 在北京市政府的采购中败下阵来，主要原因在于他 和微软大中华区总裁的不和。“北京市政府采购的案 子原本是交给微软大中华区做的，而微软中国只是 提供了配合。但是，微软执拗地不肯降低价格，甚 至提出的条件与价格极为苛刻，因此造成了在整个 采购过程中，操作系统和办公系统软件中，没有一 件微软的产品。”
微软的这次落败让舆论一片哗然，不过，没有 人会认真研究这件事情的来龙去脉，微软中国被推 到了风口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀对他说， “你这个总裁真得好好想想了。”而在这种内外交困 的情况之下，高群耀的工作热情也骤然下降。他已 经无法忍受多年积累起来的经营管理财富的浪费，
而这件事情本身，也相当典型地反映出微软在中国
的组织架构出了问题。
高群耀在书中说，“微软大中华区与微软中国在 历史上从来没有过合作成功的典范。到底是人为的 因素还是组织机制本身不合理，这个问题很难一语 道尽。但这种管理理念的差异造成了领导层对公司 机制的理解完全不同，最终变成了人为的不可逾越 的障碍。”
在书里，高群耀详细阐述了他与微软大中华区 总裁的矛盾。而在中国的种种风波已经让总部高层 痛下决心纠正之前的种种错误，这样才能把微软中 国这列即将脱轨的列车拉回正轨。
但后来微软中国区总裁唐骏的上任依然没有逾 越管理机制的束缚，就如媒体所说的，“唐骏和大中 华区的老板的矛盾已经成为了公开的秘密。”而那段 日子，唐骏承受的巨大压力可想而知，他在众多的 障碍中努力地工作着，我们也有过一些沟通。
在那段时间里，一封封来自微软中国公司员工 的“告状信”越过大中华区的高管直接飞向总部高
层的邮箱。不但我经常收到长篇累牍的“告状加诉
苦”的邮件，就连鲍尔默打开邮箱也能收到。 很难想象，那个时候的微软大中华区会犯如此
低级的错误。在失去了北京市政府的采购大单、把 所有的合同拱手让给了 Linux 之后，微软竟然还邀 请一些绝对不可以邀请的人访问，还经常得罪政府 官员。如此这般，整个微软中国的管理和对外关系 都变成了一团乱麻。
有一次在总部开会，鲍尔默和我提起微软的中 国业务，苦恼地问我到底出了什么问题，我回答说， “斯蒂夫，就目前微软中国的设置而言，我觉得你 给中国市场的权重太低了，微软中国的负责人如果 不能设置为副总裁级别的话，那就肯定会造成话语 权的缺失，斯蒂夫，现在应该看到中国市场的重要 性了。”
鲍尔默点了点头，自言自语地说，“看来必须得 去中国看看了”
本来鲍尔默曾想让我有空的时候再去中国一趟， 但是，总部终于等不及了，因为鲍尔默发现微软在
中国的销售居然有自己和自己竞价的问题。那是中
国的某家银行与微软签订的销售协议，签订的价格 低得无法想象。而导致这种结果的，竟然是微软的 两个不同渠道的销售人员在彼此竞价。这说明渠道 的混乱已经达到了无以复加的程度，而渠道混乱的 最终结果是，微软中国的季度报告惨不忍睹。
2003 年 3 月，盖茨要到中国访问，而怒气冲冲 的鲍尔默让我陪盖茨访华，顺便去中国查个究竟。 这样，我和盖茨一起踏上了飞机。这次中国之旅， 我如履薄冰，因为当时的微软中国，内部纠纷不断， 外界几乎是四面楚歌。飞机起飞前，我把告状信都 重读了一遍，发现竟然有一大堆危机要处理。
这次盖茨访华，改善与中国政府的关系成为了
重要的内容。而微软与中国政府关系微妙，微软与 媒体关系紧张，让我异常提心吊胆。
人住嘉里中心的那晚，我晚上十点钟敲了敲盖 茨的房门。这是我第一次晚上私访盖茨，因为白天 都有微软员工陪同，说话不方便。
坐下来，我对盖茨好言相劝，“比尔，中国政府
现在对微软的意见非常大，万一遇到什么不友好的
指责，你可千万要忍让一些，别因此发作。据我的 初步分析，我们的错误要多一些。我会尽量帮你解 决一切的，好吗？”
盖茨想了想，像个孩子般的露出微笑说，“好啊， 没有问题。”他又苦笑着补充了一句，“哎，现在我 终于知道了，你和鲍尔默的工作都不好做呀。”在我 走出房门的时候，盖茨像孩子一样自言自语，“哎， 真高兴我现在不是微软的 CE0 啦”
那三天，北京以宽容的心态欢迎了这位“世界 首富”，而比尔则像旋风一样在北京市的各个地方进 行着“腾挪转移”。盖茨首先拜见了国家主席江泽民， 之后出席了一系列的协议签署仪式，会见了中国国 内的学者、教育人士、学生和开发人员，并向国内 的 600 多家软件独立开发商介绍了微软．NET 技术 的最新进展。
这些过程看似风平浪静，安排紧锣密鼓，但直 到盖茨再次踏上专机的那一刻，我悬在半空的心才 轻轻放回了原处。这中间的险情就好像一部电影大
片，尽管观众看到的结局是完美无缺的平静，但整
个过程却是一波三折，只有亲身经历才知玄机重重， 每一步都如同在刀刃上的舞蹈。
在盖茨与某位对微软颇有微词的官员会面前， 我特意提前到这位官员的办公室进行沟通。我们就 之前的种种误会交谈了一个小时，表达了希望之前 发生的那些误会都能够冰消雪融的诚意，并说盖茨 来到中国的目的就是为了能够与中国政府建立起良 好的关系。经过真诚地交谈，那位政府官员终于承 诺不会在会面时让盖茨难堪，我也承诺，将会仔细 检讨微软大中华区的种种不当。
走出大门，我大大地松了一口气。但当我抬手 看到手表上的时间后，不禁大叫一声“糟糕”。原来 当天我还被安排与盖茨在工体分别进行两场演讲， 我看当时正是盖茨差不多要演讲完的时候，我慌慌 张张地叫我的司机开车向现场疾驰。到了现场，只 听见学生们正在为盖茨的演讲鼓掌欢呼，人人的眼 睛里都闪烁着一种光芒。而主持人正好在说，“请微 软公司的副总裁李开复博士上台给我们作下一场演
讲。”简直是一秒都不差。我整理了一下衣服，擦去
赶路时额头上沁出的汗珠，微笑着走上台去。学生 们可不知道，我刚刚经历了怎样分秒必争、千钧一 发的惊险。真是难以想象，如果我迟到 5 分钟，8 000 个学生发现我爽约会是什么样的状况。
当然，这次访华之行，盖茨受到的并非都是英 雄般的礼遇，尴尬也时有出现。遇到中肯的批评， 他仍然非常有风度地说“我们会自我检讨”、“我们 道歉”等等。他的谦和大度也给政府官员们留下了 很好的印象，可以说，盖茨这一行的表现为微软的 形象加分不少。
在陪伴盖茨访华之后，我开始按照鲍尔默的要 求调查微软中国存在的问题，我走访了微软的很多 合作伙伴，与微软中国的几十名员工谈心。微软中 国的问题在交谈中如层层剥笋般一一显现。
回到雷德蒙以后，我写了一份二十多页的建议 书给鲍尔默，针对中国的问题以及我的调查提出四
项建议：
1．设立中国 CE0 职位，负责所有微软在大陆、
港澳台地区的业务。这等于把以前的大中华区负责
人和中国总裁两个职位合并了。
2．将 CE0 职位定位于全球副总裁级别。这比以 前中国区总裁或总经理高很多，而设定这样的级别 有利于吸引最优秀的人才。
3．中国 CE0 不再向日本的微软亚太区总裁汇报， 而是直接向总部汇报。这样有利于总部直接掌握微 软在中国的业务运营，让中国的声音更直接地传到 总部，而这也是历任微软中国的总裁最关心的问题。
4．让美国总部所有副总裁和总经理都了解有关 中国的国情、中国的机会和成长空间，以及如何在 中国取得成功。
微软在中国的种种“水土不服”导致了高级管 理人员的频繁更换，公司马上找到最大的猎头公司， 在全球寻觅最合适的微软中国 CE0。后来，陈永正 的上任使得微软在中国的形象慢慢有所好转，业务 快车也渐人佳境。他在与政府关系的建立和销售商 管理方面确实是强手。
微软这几年在中国跌跌撞撞的摸索过程，其实
非常典型地反应了跨国企业在中国的一种困惑和迷
茫。中国独特的文化、商业和政治环境向所有想在 这里成功的跨国公司发出了巨大的挑战。事实上， 在过去一二十年间，许多跨国公司的在华子公司已 经在这些挑战面前折戟沉沙。表面上看，这些挑战 显得难以克服，但当我们仔细研究跨国公司在华发 展历史的时候，很明显地发现其中有些公司已经在 中国取得了非比寻常的成功。从这些成功企业的经 验中我们可以提炼出一些战略，包括承诺长期合作、 建立良好的政府关系、培养本土人才、支持建立区 域产业链、在本土商业运营中保持敏捷和灵活性、 保持团结和谦逊的形象等等。
我后来在与微软总部的最核心领导团队交谈的 时候，也曾经多次告诉他们，要想在中国成功，除 了优秀的产品、优秀的人才、建立优质的本地合作 以外，还要建立良好的政府关系。这一切的一切都 是不可或缺的成功秘诀。
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