不过，鲍尔默的激情也经常能够影响微软的员 工。他的大嗓门在整个业界都非常有名。l998 年 7 月 27 日，在新奥尔良召开的微软一年一度的销售大 会上，鲍尔默又扯开嗓子，大喊三声：“我爱微软
我爱微软”令 50 000 多名销售人员热血 沸腾，欢呼声长达 5 分钟。鲍尔默的领导能力、亲 和力和他对微软的热情，无人能敌。
鲍尔默上任之后，面临最大的问题就是：（1）
微软在官司之下，名声受损，员工士气低落。（2）
微软在经济不景气的情况下，又没有新的产品可以
推出，怎样才能避免股票大跌。
鲍尔默有意改变微软作为一个铁腕竞争者，一 个高傲、冷血的供应商和合作者的形象。针对第一 个问题，鲍尔默提出了“改变价值观”的口号。他 提倡公司的新的七项价值观，首当其冲的就是“诚 信”。他开始告诉员工“：过去我们不同意就会争吵， 现在我们不同意还是要彼此尊敬。”“过去我们的激 情包括争吵甚至竞争，但是现在，我们应该更多地 把我们的激情放到用户、合作伙伴、技术上去。我 们在创新的时候必须把用户放在第一位。”
但是，鲍尔默在解决微软第二个问题的时候， 就严重地挑战了第一个问题的价值观。这两项解决 方案其实发生了严重的矛盾和冲突。这也反映了微 软在遵守价值观和获得商业价值方面内心的矛盾。
2001 年夏天，网络泡沫正让很多公司奄奄一息。 微软为了维护自己的利益，在这个时刻推出了名为 “licensin9 6．0”的新政策，每一个用户被强迫 在购买软件时必须支付一项“维护费”。这个维护费
比升级费更昂贵。而更糟的是，如果你不支付维护
费，升级时就要付全价买新的版本。所以，这是一 个变相让所有的用户付更高费用的升级政策，其目 的，其实是用调整价钱的方式来维护公司的营收和 股票的价格。
用户在经济萧条时碰到微软提升价钱，所以怨 声载道。微软这么做伤害了许多老用户的信任与承 诺。在这个时候，正巧是鲍尔默希望大大改进微软 价值观的时候。对于这种“强制性提价”与价值观 的冲突，很多公司的管理者其实是有看法的，但是， 都无法挑战鲍尔默。不过，一位高管终于在一次高 层会议上爆发了自己的情绪，而我也是这一幕的目
击者。
2002 年 6 月，微软举办一年一度的全球副总裁 大会，接近一百位副总裁级别的主管，搭乘了微软 安排的两架飞机，从西雅图飞到俄勒冈州的一个小 镇。在这个会议上，鲍尔默推出了他的“公司新价 值观”。
“我们过去喜欢竞争，我们以后也不要减少竞
争。但是，过去因为竞争成为唯一目标，我们出现
了一些问题。我们被认为傲慢，所以我希望大家以 后能够更尊重他人。总是把用户放在第一位？？” 当鲍尔默正在讲解如何把用户放在第一位时，
微软公司当时的高管奥兰多·阿亚拉 （Orlando Ayala）站了起来。他清了清嗓子，然后发表了一个 “惊人”的演说。阿亚拉是哥伦比亚人，他从销售 经理一路顺利晋升到负责全球销售的集团副总裁， 被公认为是公司里除了盖茨和鲍尔默之外的第三号
人物。
“斯蒂夫，今天我作为微软人，感到耻辱。”阿 亚拉的眼睛似乎在冒火。
“因为我们的官司，我的孩子在学校被同学指 指点点，说就是他爸爸犯法、自私、不认错。但是， 这没关系。知错能改，善莫大焉。但是，你的价值 观演说让我觉得真正的羞辱。因为，微软没有认错。 微软告诉大家：还是一样地做下去，只不过要打出 用户第一和尊敬用户的口号。
“我们最近的升级策略，让我对公司彻底灰心。
这个策略分明就是强迫用户给我们更多钱。我感到
真正的羞愧。但是，当我听到你还要我对他们说‘用 户第一’的时候，我的良心不允许我继续做这份工
作。
“我们都为了技术，为了改变世界来到这个公 司。但是，我们言行不一的价值观与升级策略越过 了我的道德底线。这次的升级策略告诉我：我们的 价值观其实就是赚钱、战胜竞争对手。对不起，斯 蒂夫，我无法继续欺骗我们的用户了。”
然后，他留下了两行眼泪。
现场陷入了短暂的僵局。一阵可怕的寂静降临 在整个现场。在座的所有副总裁感觉到震惊和不知 所措，在一个领导非常强势的公司里面，从来没有 人这么顶撞盖茨和鲍尔默。当时，我只感觉到他这 席话真的是把我心中的话说了出来，而大部分全球 副总裁这个时候似乎也感觉到一种共鸣，全都开始 为阿亚拉鼓掌。这样的掌声里包含了赞赏、敬佩和
共鸣。
这时，鲍尔默的眼睛里充满了愤怒，但是他知
道现在不是出来大发雷霆的时机。于是，他说：“奥
兰多，你说得很有道理。今天晚上我和比尔将谈到 深夜，明天一定给你一个答复。现在，我们继续我 们今天的安排吧。”
当天，大家心不在焉地勉强参与接下来的会议。 而这次惊人的爆发之后，盖茨、鲍尔默，和人事部 门的高管都消失了，原来真的去准备明天的“答复”
去了。
第二天早上，会议按正常时间召开。而所有的 副总裁都在暗自猜测，盖茨和鲍尔默将会给大家一 个怎样的答复。
在安静的等待之后，比尔·盖茨站了起来。他 说：“我想借用大家一小时的时间，把其他的讨论往 后挪，可以吗？”
我们知道，“答复时间”开始了。
“你们知道，我为什么创造微软吗？绝不是为了 什么竞争。我的目的很简单，我有一个每个书桌上 有一台电脑的梦，而我知道这个梦需要电脑降低价 位才可能实现。而我更知道，只有创立一个软件标
准才可能降价。这样，为了整个业界、所有的用户，
我才决定创立微软。所以谁说微软不是用户第一， 我第一个反对。”
“你们知道，我为什么还在公司工作吗？你们很 多人不知道，我的整个家庭生活在‘鱼缸’里面， 让全世界观看。你知道这有多痛苦吗？我的孩子每个 月受到绑架的威胁。就在两年前，我收到了一封匿 名电子邮件，附上了我的孩子每个小时被黑道所拍 的照片，下面有一行字：盖茨先生，如果我现在指 向你孩子的不是相机，而是来复枪，你觉得如何？ 然后，他每天寄邮件给我。终于，一星期后，他开 出价位：1 000 万美元。我付了这笔钱，然后报警。 警察把他抓起来，但是因为他没有前科，这次除了 拍照发电子邮件也没做什么事，所以只被判了一年 徒刑。现在我告诉你们，他昨天被放出来了。你们 知道我太太听到这个消息，整晚都不能成眠吗？”
“作为微软董事长，我的日子是那么痛苦，我 为什么还要做呢？因为我不服气。我不服气业界把我 们评为霸权，说我们自私，说我们欺负用户。他们
为什么不去做做调查，看看是谁开创了这一番事业，
成就了无数软件公司，造福于用户？他们为什么不去
理解一下，我是什么样的人？为什么要说我傲慢，说 我欺负别人？我只是为了理想，甚至牺牲了我个人的 私生活，也牺牲了我的家人，你们为什么要这样对 我？”
这时，他已经哽咽地说不下去了。鲍尔默走上 台，拥抱盖茨。然后，他又慷慨激昂地做了他的演 说。公司内部，其实大家总是对盖茨有一份特别的 尊重和感情，因为他是个直率又可爱的人，不玩心 计，有话直说。所以，这次鲍尔默将盖茨推到前台 来回应阿亚拉的控诉是明智的，盖茨这番话打动了 大多数的公司高管。
于是，这次风波就这么结束了。但是我们很多 正直的高管心中真正佩服的是阿亚拉，敢于挑战权 威，敢于表达自己的意见。我们私下对阿亚拉表达 了我们的敬佩。
最后，阿亚拉发生了什么事呢？他原来是公司负 责全球销售的执行副总裁，被认为是公司里的第三
号人物。在这次会议的几个星期后，他被调离销售
部门，降级成为中小客户部门的负责主管之一。
流产 的 ．NET
2000 年 7 月底，我回到了美国雷德蒙市，微软 的总部上班。这里的平静依旧如昔。工程师们还是 穿得奇形怪状地来上班。在星形的大楼里，他们严 肃地思考下一代技术革命的问题，依然争吵得面红 耳赤。而关于文化和价值观的问题，正在鲍尔默的 领导下开始被微软人重新思考。
我即将开始我的新工作，负责微软的．NET 集 团的用户界面。这是一个非常有挑战性的工作。
1999 年的夏天，比尔·盖茨在把大批股票分给 员工的同时，也正在苦思冥想微软的新战略。微软 是继续专注于 Windows 的发展，还是把所有这些平 台和软件移植到互联网里？当他意识到后者是大势 所趋的时候，他才决定成立．NET 部门，进行这方
面的探索。
被命名为．NET 的新战略就是所谓的“新一代 网络平台”，这其实就是因特网时代的“视窗”。将 来的视窗包括无线通讯、智能家电，也包括新一代 的人机界面，而更多的终端将可以实现互联网的功
能。
我在熟悉工作的过程中很快发现，这份工作的 挑战不在于．NET 本身，而在于员工如何组成。
到了总部我才发现。这次换工作和我此前任何 一次职业生涯的转型都有着巨大的差别，我不是接 管一个现成的部门，也不是重新招聘人员设立一个 新的部门，而是要像做一幅拼图一样，在微软的各 个团队里去找最好的人才，然后把他们拉到我的部 门里。这就涉及各个部门的改组，要在激烈的争论 中说服心理状态完全不同的领导或员工，而这样的 “涉及人”的工作比任何一项工作难度都要大得多。 当我还没开始工作的时候，不眠不休的争论已经开
始了。
不仅如此，我开始进入角色的时候就发现，公
司里的其他大人物们对这个问题有很大的争论。
公司里掌管 Windows �