（续表）
标准行为体现自评
得分自评
说明上级
评价评价
说明诚 实 守 信 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导意见不符时。 当在工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小。合 计 当月奖金计算：当月奖金=当月总成绩×奖金基数。
例如：某部门经理的KPI成绩为80分，行为能力考核成绩为80分，那么，他本月的总成绩为＝80×＋80×＋24＝80。
该经理的月度奖金基数为3000元，他本月的奖金为3000×元。
这是现实当中最典型的一种奖金模式，是以结果为主、以行为能力为辅的方式。这样的方式看起来兼顾了结果和行为，但却有可能导致一个新的问题，就是结果很不好的员工行为可能很好。在极端的情况下，比如，企业的最终结果是利润为0，但是从行为上考核大家都是100分，而按照上述公式计算，还是要发奖金的，奖金的总额会超标。这个问题我们在以后的章节中再详细讨论。
行为标准如何与结果标准结合（3）
什么时候重行为指标，什么时候重事实指标
那么，还存在一个问题，看了这个公式，人们自然而然地会问，为什么是结果占70％，行为占30％，而不是结果为60％，行为为40％呢？
这个问题看似简单，实际并不好回答，我曾经问过很多做HR的朋友，“为什么行为指标和结果标准都需要？”这个问题只有一小部分人能够回答出来：因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题。当问到第二个问题的时候，“为什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能够回答出来了，大部分人的回答是：“感觉吧。”
如果只是依靠感觉的话，也就是没有标准了，因为不同的人的感觉可能会相差很大。没有标准操作起来异议就可能很大。虽然很难确定这个比例到底是多少才合适，但至少要有一些基本原则。下面，我们就来探讨这个比例的基本原则。
行为标准与结果标准所占的比例应该是多少，要看对结果的控制力度，如果对结果的控制力度很弱，或者影响因素太多了，那么，结果标准所占的比例就会比较少。
前几个月，我们去一个电力局做内训，也就是电网公司，主要负责配电、输电与电的销售工作。对于电力局的老总来说，企业的利润是一个重要的结果标准。但是企业的老总对利润的控制力度是非常弱的，因为利润受到很多外在因素的影响。首先，利润的多少取决于当地的经济总量，如果一个地域的经济在迅猛发展，新工业区大量出现，那么，电力的需求肯定会有比较大幅度的增长。其次，取决于购买电力的成本。再次，还取决于电的销售价格。这三大因素是影响利润的主要因素。那么，这个电力局的老总是否能够控制这几个因素呢？首先，电力局的老总无法控制当地的经济总量，这个要素受宏观经济和当地政府产业政策的影响；其次，电力的采购成本也不由电力局的老总控制；最后，电也是由政府主导定价的。那么，从这三个角度来看，电力局的老总对企业利润的影响相对是比较弱的。当然，他也不是一点都无法影响利润。所以，利润标准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的。
上个月，我们去了一家食品企业，食品企业的销售总监虽然不能１００％地控制销售额，但是，销售总监对于销售额的控制力度是比较大的，他可以通过各种营销手段促进销售额的增长，所以，销售额这个结果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的。
小结
结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情况具体分析，不能针对所有的部门、员工一刀切。有些部门或者员工对于结果标准的控制力度比较大，则结果标准所占的比重就应该大；有些部门对结果标准的控制力度小，那么，结果标准所占的权重就应该小。
标准一定要明确（1）
既然结果标准与行为标准都很重要，而且往往要结合使用，那么，在运用结果指标中应该注意些什么样的问题呢？
对标准的定义要明确
去年我在新疆一个大型的设备制造企业做咨询的时候，企业的营销部门经理给我讲了这样一件事情：公司年初定的销售目标是一个亿，到当年12月28日已经完成了9800万，12月28日这天又卖掉了几套设备，价值超过200万，而且客户答应马上把钱汇入公司的账户，所以说实现目标是没有问题了。但是由于客户年底资金比较紧张，直到下一年的１月２０日左右这些钱才汇入公司的账户里面。他问我出现这样的情况，销售目标算不算实现了呢？
我反问他自己认为算还是不算呢？他回答说老板认为截止到12月31日回款只有9800万就是没有实现目标，而员工认为已经实现目标了。其实，在这里争论算不算实现目标没有多大的意义，真正要解决的是这个标准事先应该确定好，到底是按照开发票就算实现销售收入，还是按照款到才算实现销售收入。多数企业认为销售收入是个再简单不过的标准了，但是，现实中我发现很多企业对于这些标准的定义是不够清楚的。比如：第一季度的销售目标是１０００万，实际收款５００万，另外５００万客户给我们的不是现金，而是半年以后的期票，那么这１０００万的销售目标算不算实现了呢？一般来说，销售部门肯定认为算实现了销售目标，而财务部门未必会认同。又过了一段时间，客户的５００万终于到账了，但是由于产品质量问题，客户要求退货，销售收入算不算实现了呢？销售部门肯定认为是实现了，而公司肯定认为是没有实现的。所以，标准制定需要非常明确。如果标准本身模棱两可，那么，按照这个结果来发奖金就会有非常多的异议。
要注意标准的计算方式
我们还要注意每一个指标都应该有相对明确的计算公式，如果计算公式不是很明确，考核起来也会有很多问题，比如说员工流失，这员工流失率怎么算呢？可能有很多人想都不想就会说：
员工流失率＝流失的人数/平均人数
乍一看这个公式没有什么问题，但仔细一思考会发现很多问题。比如：什么是员工流失的人数呢？流失一个清洁工人和流失一个总经理是否一样呢？有人会说，当然不一样。如果不一样的话，我们就必须定义出流失一个关键员工等于几个非关键员工。如果不这样区分的话，这个指标就没有意义。比如一个企业去年流失率5％，今年流失率也是5％，按说都应该发奖金，可是不一样，去年的5％全是保安或是保洁工人，今年的5％都是中层主管，需要区分出不同人员流失的权重。流失率计算公式的分子需要定义这些内容，分母也同样需要定义清晰。分母有不同的算法，常见的有：（1）（年初的人数＋年末的人数）/2；（2）年初的人数＋本年内成为正式新员工的数量；（3）每个月的平均人数。三种不同的算###有不同的答案，无论使用哪一种计算方式都必须定义清楚，否则操作起来异议很大。
标准的周期要定义清楚
除了标准的计算方式以外，还需要定义标准的周期，什么是标准的周期呢？所谓标准的周期就是指任何一个标准都有周期性，有些标准是短周期，有些标准是长周期，长周期标准短周期衡量会失真，短周期标准长周期考核要注意观察和记录。
我曾经在一个制造业企业碰到这样一个案例：该企业每个部门经理每个月都考核一次，然后年底的成绩等于12个月的成绩加起来除以12。当时他问我这种方式有什么问题，我说：“这就像农民种地一样，在北方一年就一次收成，你要考核这个农民最终的成果是什么？就是亩产。亩产能不能每个月都考核呢？显然不行，因为每个月都没有收成，只有年底才有收成，每个月考核亩产是没有办法实施的。那每个月应该考核什么呢？每个月只能考核你有没有按时浇水、施肥、除草，到了年底才考核亩产，平时只能考核常规的一些工作。”
标准一定要明确（2）
这个企业的情况就相当于每个部门经理每个月都要考核施肥、锄草，到了年底就用施肥锄草的成绩来代替亩产，那有没有可能施肥、锄草做得都很好，亩产很差呢？显然有可能。我们要注意不同的标准是有不同的周期的，用短周期考核长周期指标是会失真的。而长周期可以不可以考核短周期的指标呢？比如一年我们来考核一次施肥锄草呢？可以，但是你要注意每次施肥和锄草要有一个比较好的记录才有案可察，要不然到年底也没法考核了，这就要注意周期性，同时要注意有结果的考核，还要注意标准的单位。
指标的单位和统计口径也要明确
什么是单位呢？我们知道每个标准有不同的计量单位，不同的计量单位对不同部门的效果和意义是不一样的。我们在一个企业里看到这样一个情况，问企业的采购部门经理，采购部按时交货率是多少，采购部经理说：“我们采购及时到货率在90％以上。”我再问生产部的经理，采购部门的及时到货率是多少，他说：“连5％都没有。”我再问生产部经理：“你们给营销部的及时交货率是多少呢？”他说在90％左右。我又问营销部经理，生产部及时供货率是多少。他说：“连5％都不到。”为什么会有这么大的差别呢？因为他们的计量单位都不统一，比如，我们生产一个东西，需要20个零件，采购部门买回来18个零件，他就认为已经完成90％了，但是对于生产部门来说等于零，因为少一个零件什么都装不了。对于�