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据说在移交二线城市销售大权时，江南春很是“孩子气”地忍不住对陈从容说：“销售这一块，我真舍不得放手啊。”陈从容感觉，在那一刻江南春身上的销售员基因与企业家基因在进行激烈的较量，所幸，企业家基因赢了。
比尔·盖茨说：“对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，以让其充分显示自己的才能。”江南春曾在“分众夜话”中写道：“对员工最大的压力就是信任。”从这句话可以看出江南春对于放权与信任的郑重——他希望让每个人的价值都得到体现，大家都是在为荣誉而战，但他也希望员工要把这看作是进取的动力。
正是这种统一思想、充分授权的管理理念，江南春带领分众传媒飞速发展，他的部下很多人也已经成了独当一面的帅才、将才，而且他本人也完成了从一个超级销售员到首席架构师的完美蜕变。
2008年3月，江南春辞掉了公司CEO的职务，把公司的“传统”业务交给谭智料理，自己则专心开拓手机和互联网业务，以及数字电视等新兴市场。
现在江南春经常会开玩笑说：“不要和我谈广告。卖公司，来找我。”因为现在的他将更多时间用于为公司寻求更多新的发展机会。
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第13章 短信门事件（1）（1）
2008年3月15日，分众传媒旗下无线广告媒体子公司分众无线被央视“3·15晚会”通报为垃圾短信重要源头，以及泄露手机机主个人资料的罪魁祸首。并有报道称，分众无线公司掌握了中国5亿多手机用户中一半手机用户的信息，其中仅郑州分众分公司的短信日发送量就达2亿条。
一时间，分众传媒深陷“短信门”，媒体和民众的抗议声浪汹涌而来，分众股价随即大幅下跌2659％，报收3219美元，并于盘中创下2008年新低的2925美元。自从上市以后顺风顺水的分众传媒经受着从未遇到过的舆论压力。
分众无线的前身是北京凯威点告技术有限公司，2006年6月被分众传媒以约3000万美元收购，主要从事手机网站广告、短信彩信广告、无线IM及无线互动营销业务。该业务增长快速，根据相关财报数据，分众传媒2006年第二季度即获得来自无线业务的收入超过2500万元人民币；而在一年后的2007年第二季度，此项营收已达8490万元人民币，同比增长2536％；而在2007年全年，分众无线的营业收入约为35亿元人民币，约占分众2007年全年总营业收入的8％。鉴于其良好的发展势头，江南春曾在2007年第三季度财报电话会议上表示，要将发展迅猛的分众无线分拆上市，并把时间定在2008年3月份。“短信门”事件的发生无疑使该业务的上市计划搁浅，甚至有可能遥遥无期。
但是，对于分众无线来说，上市是公司内部事务，可以暂缓讨论，如何向公众作出交代，成为江南春当务之急。
3月18日，江南春发表了一个声明，对未能尽到监管职责向消费者表示十分的歉意，同时责成分众无线相关直属部门和下属公司立即停止短信广告业务，剥离整个短信业务部门，将主要精力放在无线互联网广告上，而这一调整直接给其第一季度财报带来了高达5380万美元的亏损，每股美国存托凭证亏损042美元。
目前，分众无线尚在重组当中，已经致使大批公司高管离职，行业人士估计此事件将以分众短信业务的完全剥离以及大范围的人员裁减作为结束。
实事求是地说，“短信门”还不至于成为分众传媒的“滑铁卢”，毕竟分众无线只是集团的一个业务组成，好比是其庞大身躯的一只触角。但是，该事件也不仅仅只是一颗绊脚的小石子，尤其对于在此之前一直星夜兼程的江南春来说，如何将更多精力放到对中国市场的深入思量以及健全公司的危机管理上，将是他今后工作的重点，即便他已经从CEO职位上卸任。
反思“短信门”：早出事比晚出事好
面对突如其来的“短信门”危机，江南春是如何采取应对措施的呢？
迅速反应
对江南春来说，这是分众传媒很大的一次危机公关，所以他在知道情况后，立即奔赴分众无线及相关公司展开调查，星期二下午回到上海召开紧急会议，当天晚上分众传媒就“短信门”事件发表声明。该声明在各大网站和平面媒体上发布，向公众告知分众传媒对此事的态度及处理方式。
一般情况下，企业危机被分为：组织自身行为损害社会利益而引起的危机，意外灾难性事件而引起的危机，组织故意原因引起的危机，舆论的负面报道引起的危机等四种。这四种危机，尤其以第一种最为常见，同时因其影响面大传播速度快而常常带来第四种危机的伴生。显然，在分众传媒发生的就是这种危机。书包 网 。 想看书来
第13章 短信门事件（1）（2）
第一种类型的危机发生之后，企业往往站在社会公众的对立面上，要受到社会舆论的谴责和惩罚。所以，一旦事发，应该迅速采取积极有效的手段，并在事后着重考虑如何设法补偿社会的损失、挽回组织的声誉，维持与社会公众的良好关系。倘若一味地隐瞒事实真相，甚至置社会利益于不顾，结果只会是自取灭亡。
事发之后，江南春一方面立即飞赴北京对分众无线展开深入调查，另一方面则是启用危机公关处理小组，设立新闻发言人，统一口径加强与媒体的沟通，开通垃圾短信举报热线，并随时监测舆论报道。这种做法符合危机处理的“时间第一”原则，最大限度地挽回了分众传媒的名誉。
面对变幻莫测的市场环境，危机处理已经成为众多公司的家常便饭，很多企业的领导人处理起来都得心应手。2007年，万科 “股票门”危机事件一发，王石在第一时间，七小时之内发表了一篇《作为万科董事长，深表歉意》的博文，向公众解释事实真相，并随后把所有赢利投向慈善事业。这些力挽狂澜的措施，使万科和王石重新赢得了公众的信任。
稳定资本市场
资本市场是和舆论界一样敏感的机构，企业的一举一动都被投资者拿到放大镜下观察，任何风吹草动都会导致资本市场神经质式的变动，江南春自言这种感觉是“每天都像在坐过山车”。“短信门”事件爆发之后，当日分众传媒股价大跌 2659％。而事实上分众无线的收入，只占分众传媒总营收的8％。
公司当天就在纳斯达克发布公告，分众传媒并没有批准在未获得手机用户同意的情况下发送广告信息，分众无线已经制定了一项内部政策，严格禁止在未获得手机用户同意的情况下向其发送短信或彩信。我们的广告交付数据库主要基于通过正常业务往来获得的信息，如果发现任何一名员工在未获得手机用户同意的情况下使用这些信息，我们都将采取必要的行动，包括解除与他的劳动合同。
分众传媒出面澄清之后，次日股价反弹16％。随后3月24日，分众传媒晚间宣布，创始人兼董事局主席江南春于3月20日，以3419美元的平均价格购买了10万股分众ADS（美国存托股票），以表明他对分众传媒未来的赢利能力充满信心。这些举措对维护资本市场的稳定无疑是积极的。
早出事比晚出事好
垃圾短信以及各类未经许可的商业短信确实给广大消费者造成了困扰。这次不被报道，总有一天会被报道的，所以早出事比晚出事好。通过报道，让我们及早地看到了集团对下属公司的监管不力，给我们敲了警钟，让我们反思如何在快速发展中加强企业的管理和规范。作为一家具有社会责任感的上市公司，我们会坚决停止违规的相关业务，绝不姑息。
这就是江南春对待这次危机的态度，不找借口，先认识自己的错误，正确认识媒体的负面报道，许诺坚决整顿。作为董事局主席的江南春的这一席话让公众看到了一个企业家的责任感。在危机发生之后公众不仅关注事实真相，因为真相就是事实，已经形成了，早晚都会水落石出；更关注企业领导者对危机事件所采取的态度，因为从企业领导者的态度，可以看出该企业的未来走向。
事实上，90％以上的危机恶化都与当事人采取了不当做法有关。2003年全球第六大制药公司罗氏遭遇“达菲危机”之后，该公司采取拖延、掩盖、拒不道歉的态度，很快，广东省公安厅介入对罗氏的调查，结果导致“达菲”品牌一落千丈。反观中美史克，在康泰克遭遇“PPA”危机之后，总部立刻宣布坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康德的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动，并且主动召开媒体恳谈会，最终化险为夷。
有病毒必须刮骨疗伤
我乐意把它看成好事，现在毕竟分众无线规模还比较小。无线广告这种新兴业务，诺基亚、沃达丰、日本电通都很看好，分众传媒作为本土品牌也在思考和探索。这次事件暴露出我们偏离了轨道，为了现实利益走了捷径，对分众传媒的品牌造成负面影响，值得我们管理层高度反思。现在退回原地，从集团角度经济损失也可以忽略不计。不过，短期内这可能对分众无线的业务形成大的影响，但这是必由之路。有病毒必须刮骨疗伤，我们对无线广告这个事业还是很有信心。
每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。企业解决危机仅仅表明态度是不够的，还要采取更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。只表态而不作为，或者虚情假意的作为常常会带来更大的危机。
在江南春表态之后，分众无线的短信业务立即戛然而止，由CEO谭智负责