物价值的判断中，从而会影响经营决策的独立性。但是，参谋与专业知识人员不同。参谋对决策表达反对或其他批评意见时，应引起最终决策者足够的重视。
在讨论决策的过程中，高层团队切忌事先就让某一种论调支配决策过程，此外，要防止形成简单化或权威化的一边倒的倾向。应对正向决策进行反向论证，避免只看到好的一面，而忽视决策在未来的执行中潜在的不利因素或风险。决策班子对决策展开论证与批评可以为决策的完善提供更完整的智慧。这一点与企业家最后拿主意的权威可以并行不悖。
企业高层必须保障决策能力的不断提高。对每一次重要或重大决策进行总结，是提高决策水平的有效途径。每次决策都应做相应的记录。通过对决策过程包括赞成与批评等、对结果的预期与实际结果的比较，以及对决策的执行等情况进行总结，可以从中发现决策及其执行的经验。对每次决策及决策预期所进行的评估、检验，将使得决策过程成为一项智慧成长的活动。
◎ 高级经理的培养
企业员工的培训，是企业人力资源开发工作的核心课题。培训的基本目标，一方面是对员工职业化的培养，另一方面是技能的提高，它是员工成长的一部分。培训是培养员工的职业化、包括相应的知识或技能素质的提高的一个综合性工作。一方面，企业在新进员工和进行新技术开发等情况下需要对员工进行基础的培训。另一方面，员工在经过一段时间的工作以后都将面临着知识更新的问题，需要调整知识结构。例如，当电子信息企业开始发展电子政务时，就需要拓展专业知识；而这些知识的拓展对软件工程师来说常常是重要的。从市场发展的角度来说，知识更新也需要企业员工跟上时代的步伐。
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第11节：第二章 学而优则商（6）
但是，大多数企业在培训上都局限于短期、技术性、局部性的培训，所以，在培训的内容设计和结果上也常乏善可陈。实际上，在培训内容上应当拓宽与深化。首先，对所有的员工都应当进行经营管理最基本的常识和部门分工的培训，使得员工之间的工作性质互相明了，团队之间在工作上得以协调，以奠定沟通与协作的基础。企业内部的知识交流是培训的重要组成部分，其目的不仅在于促进相互了解、配合，而且为员工成长、岗位轮换等奠定基础。在培训时，应有内部人员参与主讲，主持部分培训内容。其次，员工应当对企业发展战略和企业竞争力有充分的认识，对于如何围绕战略开展工作有全局性的观念，对发挥企业长处有积极的态度。再次，应对团队的管理技术和团队之间的配合进行案例分析。团队的管理技术、包括有关的协调指导能力，是搞好团队建设的基本保障。最后，应该选择行业内优秀企业作为案例做深入的研讨和分析，尤其是就技术和管理层面的问题进行分析，同时也对一些失败的案例进行分析。
这些培训按门类在不同的时间段进行。与其缩短培训时间，毋宁减少培训次数；但一定要达到预期的目标，避免浅尝辄止。同时，每一次培训都应做到精细化，包括准备工作、事前调查，以及事后评估，以为下一次培训积累经验。在培训前，最好安排讲师与部分员工进行初步交流，以使讲师能够熟悉企业的状况，包括企业文化。当然，企业也要对讲师提供尽可能详细的情况，以使讲师能够对企业的基本情况有一个初步的了解。
培训是员工成长的一个方面，也是企业发展的内在要求。在培养干部方面，应形成不同层次的培养计划。初级干部应培养独立完成工作的能力、战略思维能够以及领导团队的能力。中级干部则要培养独立决策的能力，并通过轮岗实现管理技能的提高，使其具备团队之间的协调合作的能力。中级干部应在适当范围内得到充分的授权，并在企业高层的指导下稳步提高基本的决策能力，避免事事汇报，进而能有指导地完成决策过程。高层干部则要培养全局眼光及战略分析能力。在专业化方面，应体现在对组织目标的贡献上；因此，对企业高层管理者应侧重于战略和目标的研讨、部门之间信息共享和相互协调的技术，以及企业文化的培训。对高层而言，还需要进行有关产业发展、决策流程和竞争对手分析等方面的分析、研讨，也包括请其他一些企业的总经理参与主持研讨和培训交流。
接班人的培养是大多数企业面临的严峻任务。不少企业家在经过了多年的拼搏以后，或者因企业规模扩大，或者因过于疲累，对日常管理工作有些力不从心，或者因管理角色的转变等等，都需要有具体执行的负责人。一般来说，中国的企业比较适合于从企业内部选拔接班人。但如果企业没有尽早建立起接班人培养计划，等到需要落实接班人时，就会发现企业中的其他助手几乎都是单一部门出身的干部，缺乏对全局的把握能力。他们会缺乏在助手中的威信，或者比起企业家来，威信还相差太远，不足以服人。因此，目前国内的企业应把培养接班人作为企业人力资源战略的重要组成部分，让助手们有个独立决策、全局管理的成长过程。在培养接班人方面应开展竞争，而不应把目标直接集中在某个人身上。由于培养接班人意味着在竞争中失败的一方可能会离开企业，因此，参与竞争者必须找到自己职位的接班人选才可以作为竞争侯选人。接班人的培养是一个高层梯队之间顺接的过程，实际上是对两个梯队人才的培养。
◎ 激励
激励是企业人力资源管理的重要手段。激励是在保证基本的公平待遇的基础上，激发竞争、产生效益的手段。激励是一种综合的文化行为和管理活动。企业首先要解决员工的基本待遇如报酬等问题，对薪酬待遇应有优先考虑。激励不能代替基本待遇。然而，在报酬的设计上，企业的目的并不是因此而增加成本，而是要解决效益的增长问题。企业的绩效与薪酬挂钩之后，员工待遇的提高是与为企业创造价值的过程联系在一起的。总之，如果企业滥用高薪待遇，或不适当地对员工待遇的提高予以限制，都会破坏按劳分配的基本激励制度。
企业对员工的激励，在物质待遇上应采取风险与收益相挂钩的制度。例如销售人员的底薪通常应低些，部分优秀销售人员总收入可以高于其他部门的人员，但也应有部分人员的收入低于平均工资。通常，预期收入越高，潜在风险也越高。
激励的目的，一方面是产生直接的效益，有助于鼓励竞争、提高业绩，另一方面则是实现企业的战略目标，使长期利益与短期利益合理协调起来。例如，企业的年薪制就是一种基本工资与效益工资相结合的追求效益的机制，而期权则是一种中期激励的制度安排。
针对不同员工的不同需求，激励手段可以是多种多样的。企业应根据员工的需求层次做出不同的激励安排。除了物质激励外，不能只靠提升行政职位，还应当包括技术职务的提升、给予荣誉和其他精神激励等等。此外，充分发挥员工的长处也是一种激励。因此，一方面，激励要求具有切实的物质利益鼓励；另一方面，激励也是一种文化。在物质激励差距较大的情况下，应以物质激励为主；而在物质激励相近时，文化方面的激励就具有了重要性。例如，有的员工希望老板对他们的工作成果予以评价；有的员工希望老板过问他们的工作情况；有的员工甚至只是希望老板能够到他们工作的地方看一看，等等。如果能够满足这些要求，其实就是一种有效的激励。实际上，员工对企业不满的方面，通常也是他们的需求之所在，从而也是激励的重点所在。因此，人力资源部门应当对员工的个性特点及不同需求有深入、具体的了解，以便使得激励具有切实的针对性。
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第12节：第二章 学而优则商（7）
有一点常常被忽视：让员工从事具有挑战性的任务也是一种激励。具有挑战性的工作，一方面能够改变现状，提供一种个人发展和自我实现的机遇，另一方面，有挑战性的工作能让员工摆脱平庸或闲散，过一种有意义的、充实的生活。企业中往往只会把人员简单归类，而没有通过竞争或挑战挖掘出有特色的人才。实际上，在企业管理的实践中，一些行政管理人员或技术人员可能是营销方面的高手，而一位在营销方面很平庸的人也许是行政管理的天才。这些都需要通过对公平竞争或承担富有挑战性的工作来测试、检验。此外，具有综合素质的人才也是从这一过程中培养出来的。这与岗位轮换制的作用是相通的。
激励方式在策略上可以是多样化的，同时也是需要因人而异的。例如，参与是一种重要的激励；让员工发挥自己的长处也是一种重要的激励。而文化企业则应当考虑到艺术家对公平的理解常有特殊之处，因此在激励上常要注意到他们的情绪。这都是一些需要体现公平且影响激励效果的微妙问题，应认真对待。
【反思与提升】
在人力资源哲学中，人们对团队精神最重视，但是，误解也最深。团队精神是建立在技术与方法之上的，而不是在抽象的理念上的。
◎ 团队问题再认识
团队是一个为着履行目标和责任的组织。它通过有效的内部协调而成为一个有效率的整体，并且发挥出比单个个人力量的简单相加更大的威力。或者说，它实现了1＋1大于2。但是，当人们强调1＋1大于2时，却忽略了这个〃1〃究竟是大1还是小1。假如是小1，那么，1＋1大于2也只能是空想。因为作