需要补足的一个最主要的方面。此外，注意把文化与经营融为一体，这也是儒商阶段的一个很重要的特色。可以说，儒商已经具备了自身的核心竞争力。
儒商需要注意一个问题，它对道德的要求可能比较理想、比较高，它需要考虑到中国社会的发展的阶段性。儒商在经营企业时，希望很规范，希望有着很好的企业文化，但是却找不到相应的职业化的人才，而自己培养的人才又有可能被别人挖走；所以，儒商在考虑问题时，要顾及到中国社会发展的阶段性；既要坚持高标准，又要能够针对中国社会的实际情况，做出一些调整。
◎ 大宗师
企业发展的第六个阶段是道商。这里说的〃道〃，即经营之道。就是说，企业在〃术〃的基础上，通过严格的管理，讲究做事的方法，在领悟了企业经营管理的各种技巧之上，最后达到了〃道〃的境界，也就是无为而治的境界。道商能够对经营当中的各种方法，对有形、无形资产的管理，对产业趋势的洞察力、前瞻性，对企业制度建设的重视等等各个方面都顾及到，企业各个方面的能力都能够挖掘出来，每个人的分工、角色都很分明，企业做得很稳定、很规范。实际上，这时的企业经营管理达到了一种〃大宗师〃的境界。按照庄子的思想来说，此时的企业管理该顺其自然时就顺其自然，该人为的时候就人为。一个人在做事的时候开始总是先强调〃人为〃的刻苦的方面，等到他悟透了，就可以不必那样的拘泥。到了可以顺其自然的时候，他实际上就已经具有了融通〃人为〃和〃顺其自然〃这两个方面的能力，达到了〃无为而无不为〃的境界。所谓的〃无为而治〃就是指的不仅仅依靠人为，还要善于利用天时、地利、人和，还要善于造势，如法家强调法、术、势，其中就强调了〃势〃的重要性。
道商是卓越的企业。它有优秀的企业家和职业经理人团队，有完备的企业制度，善于培养接班人，有强大的核心竞争力。总之，道商相当于经营管理中的顶级的或大师级的专家。
◎ 博施济众
企业发展的最高境界也就是第七个阶段是圣商。圣商在做企业时，把企业视为社会的精英，追求企业的社会价值。所以，它不仅做好企业，追求效益，还要关心谁受益；不仅关注企业永续经营，还关注企业的社会责任，关注企业之回馈社会。对圣商的特点的这一概括来自孔子对〃圣〃的定义。孔子的〃圣〃有一种推恩于人或泽被天下、泽被苍生的意思。它强调圣人要能够普惠百姓，或者说，要使得老百姓能够享受到企业所带来的恩泽或好处。所以，圣商不只是企业的最高境界，它更是企业家和企业两个方面的最高境界。就是说，企业达到了最高的境界，企业家的做人也达到了最高的境界。
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第58节：第九章 时中（5）
当然，圣商中，也存在着这样的情况：企业也许做得不那么好，但是，其企业家也想回馈社会。总的来说，圣商应该是企业或企业家追求的目标。在这个阶段，并不是外力强制他回馈社会，而是他自己本就胸怀天下。他以对社会的贡献为自豪，并把它看成是自己的价值所在。他追求自己的企业成为杰出的企业，该企业和个人对社会的贡献越多，他就越是感到充实，人生价值也越大。他这两方面的价值是融为一体的。此时的企业与社会只在功能上存在着界限，而没有其他的界限；企业家自己和其他人的界限，只在于职业上的差别，而没有其它的差别。从这个意义上来说，无论是儒商还是道商、圣商，在企业达到了优秀阶段之后，它需要去接纳一种更高的文化，而不是一般意义上的企业文化；它需要接纳一种博爱精神，或者说是一种较深邃的爱心。并且，这种爱心不仅在企业家身上要得到体现，还要在企业所有员工的身上都能得到体现。在企业发展的最高阶段，企业家及其员工的胸襟会更为开阔，更有包容性，更能够同情弱者、关怀其他人，并追求回馈社会，甚至于具有〃大同〃社会的信念和追求热情。
◎ 与时俱进与中国管理哲学
随着中国经济的崛起，人们自然地期待中国式的管理模式的诞生。不过，虽然经济崛起为企业探索卓越的管理模式提供了舞台，却并没有这种自然的趋势在发生。可以说，卓越的经济成就与平庸的管理模式的问题正在困扰着企业家。
因文化差异和管理风格的不同，企业的管理模式也不一样。因此，不同的国家都有不同的管理模式，不同的企业也有不同的管理模式。不过，从比较的角度来说，由于管理模式与企业竞争力有关，管理模式仍有高下之分。好的管理模式能够克服文化的阻力而不断发展，使企业的经营能力不断升级，从单一的竞争力转向综合竞争力，如从代工转向人才密集型、资本密集型以及技术密集型的管理模式转变。
无疑，经济崛起是中国为世界所瞩目的亮点所在。在经济发展的过程中，中国企业走过了经济发达国家同样的路程，即将进入一个大的提升阶段。虽然中国的制造业已经成为世界工厂，但是，由于它的经营缺乏独立的技术和品牌的支持，加上主要是低成本的竞争，因此，除了少数企业（像华为、联想、海尔等）以外，其管理上的做法都还说不上是有〃模式〃意义的。而那些表现比较突出的企业，都经历了贸易、制造、技术和品牌的过程；目前尚未达到技术上的领先性，也没有达到足够大的规模。可以说，都还只是处于转型阶段。相比之下，IT产业的发展比较迅速，但仍较多地突出了制造业主导的特点。一些企业（如互联网）已经具备了与跨国公司在国内的竞争能力，也取得了较好的效益。不过，由于国有垄断企业的控制，国内的民营企业仍然难以取得大的突破。
可以说，中国企业已经展示了制造业低成本的管理模式，但是，它所受到的挑战将大于它的竞争能力。这些挑战包括缺乏积极投资于研发创新的文化意识，人力成本和土地成本上升的压力，国际市场环保标准的提高以及民族主义的市场保护意识的抵抗等等。然而，外在环境的任何挑战都不如来自企业内部的挑战大。企业内部的最大挑战，是企业家只看见有形的东西，而看不到无形的东西；①愿意投资项目，而不愿意投资智慧。
管理模式与文化传统、企业特点和经营风格密切相关；因此，管理模式应当是细化的、具体的，而不是笼统的、抽象的。虽然可以从大的方面来理解管理模式，但是，所谓的〃亚洲价值观〃和〃亚洲模式〃这样的概念是不存在的。这不仅是因为管理经验和技术上的差距，还包括企业家群体在自觉程度上的差距。
文化的差异导致管理风格会有很大的不同。例如，以家族文化比较浓厚、熟人文化特点显著、社会信任度较低的中国与日本相比较而言，这个差别更是显而易见的。经过几十年的文化缺失，中国的企业显得比较急功近利。日本的企业不仅人力资源比较丰沛、企业规模大，而且重视未来性和积累性。尽管日本的一些企业（如索尼）曾经因为自己的领先而变得傲慢和不思进取，但总体来说，日本企业所共同信奉的〃质量立国〃和节约型的经营风格，是具有强大竞争力的。相比而言，其他国家的管理仍然未能达到可以与之争雄的阶段。例如，丰田公司长期具有可持续增长的力量，既体现了日本文化的特点，也是消化了一些注重效率管理的管理模式的结果。
思考中国式的管理，需要优先考虑中国的文化基础，包括积淀的文化和变化、发展中的文化，有利于发展的文化和妨碍发展的文化。唤起精英意识是一个重要的文化基础。学而优则仕，学而优则商。企业家的使命感是一个国家的企业文化的重要组成部分。精英意识是企业家共同的文化基础。传统的职业自豪感是企业文化可以借鉴的重要内容。职业自豪感来自职业化的态度和自信，来自热情和投入，以及来自对自己产品的珍爱。企业之所以会珍爱自己的产品，除了〃敝帚自珍〃的意识或情感以外，最主要的是觉得自己按照高标准来做事情，那么消费者也会尊重我的产品。古代好多匠人都希望自己的产品能落到知音手中，能够卖到热爱自己产品的有识之士手中，否则再多的钱也不卖。这不是简单的缺乏市场意识的行为，而是有高度的职业自豪感的表现。就像科勒龙头的广告一样：〃你能不能造出一所房子，配得上我们的龙头？！〃〃老字号〃是传统商业文化的精髓。老字号注重信誉、品牌和老店的传统，注重吸引老顾客；之所以能够吸引老顾客，凭的是优良的产品品质、热情周到的服务。因此，我们今天不仅要保护老字号，更要保护老字号的文化底蕴。老字号的经营哲学的复兴，是一个重要的文化传承和哲学运动。
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第59节：第九章 时中（6）
包容性和兼收并蓄，这是中国自古以来文化发展的奥秘所在，也是企业发展的关键。特别是在企业获得阶段性成功之后，千万不能变得自大、傲慢，沉迷在自己的美梦中，否则就会被人超越、淘汰。而要向他人学习，就得态度真诚，研究深入仔细，否则就只能得其皮毛乃至糟粕而已。这一点，大企业也不能例外。以海尔和TCL在国内的地位，他们的老总在学习美国通用电气公司和杰克·韦尔奇时，却基本上仅得了其表象，而没有得其真髓。他们忽视了在多元化过程中，应选择朝阳产业的问题。多元化需要经营能力和相应的条件：资金密集、人才密集和技术密集。如果学习仅仅停留在表面上，那是有害的；海尔的电视、手机、电脑都不