，而佛在心中，拜菩萨成不了佛，而念经也不能成佛；因为按照庄子的说法，书只能体现糟粕不能体现精华，道不能在书中表达，这叫言不尽意；所以，禅宗也讲〃不立文字〃。中国历史上把庄子和禅宗的思维或文化统称为〃庄禅〃，强调的是庄子和禅宗有着同样性质的思想方法。
近年来，人们对〃无为而治〃津津乐道，但是却没有摆正有为与无为的关系。从国外卓越的企业家和职业经理人的经营哲学来看，他们也有自己的无为而治，就是发挥人力资源的作用，强化制度管理，从有为到无为，是一个自然发展的过程。可以说，功夫在诗外，要做到无为，必须知道怎样有为。
◎ 创新性思维
创新性思维是一种面向未来的并结合了改善主义的思维。这种思维的特点是在对事物的内在特性、可持续性及其发展趋势的把握的基础上，进行必要的创造性的变革或改进。
对于企业来说，创新性思维要求企业不能过分依赖自己过去的经验，而是要持续改进经营管理技术并探索新的商业模式。产品创新是必要的，但更为重要的是要按照产业的变动趋势和顾客需求来改善经营方法、改进商业模式。例如，在产业领域，不能只是固守于自己所擅长的专业，否则就可能失去调整战略的时机。比如说，数码相机今后有可能会被手机所取代，所以生产数码相机的企业就需要及早考虑进入手机领域。又比如说，对于企业传播而言，既要在传统媒体上做广告，也要在网络上和手机上做广告，更需要在影视产品和游戏中做内嵌式的广告，并且通过赞助娱乐、选秀活动做广告，以提高广告的渗透效果和传播水平。
企业经营管理中的可创新领域很多，需要制定相应的创新战略。创新战略的核心一方面是寻找机遇，改善经营方法；另一方面则是与时俱进，避免落后或不合时宜。例如，当企业发展需要扩张时，就需要选择资本市场；而这就需要创新治理结构，以符合资本市场的基本要求。又如，以出口企业为例，在经济发达国家不断提高环保标准的条件下，企业为适应国外市场的严格要求，就需要结合出口目的国的政策来提高自身的产品质量标准。
创新应当坚持两个原则。一个原则是在原有的基础上做持续的改进；另一个原则是立新破旧。如果需要做根本性的改变和调整，就应该立新破旧，而不是破旧立新。例如，当一个企业引进职业经理人时，不是先推翻原来的人事和薪酬制度，直接引进人才；而是先建立新的人事制度、竞争机制和薪酬制度，再引进人才。假如没有新的制度就否定了旧的制度，那么〃破旧〃以后就会出现制度真空，难免会引起混乱。
◎ 经营管理的逻辑
在经营管理中，一般来说，凡是违背逻辑的做法通常更容易发生失误。对于思维的逻辑，古人已经做了许多总结；如韩非子讲的〃矛盾〃的故事、孟子的〃缘木求鱼〃对手段与目的相悖的揭示以及庄子所谓的〃井底之蛙〃的寓言等等都是一些典型的例子。逻辑上要求我们要经常思考我们的想法是否是清晰的、合理的。例如，什么是竞争力？如何增强企业的竞争力？人们通常认为核心竞争力是不可复制的竞争力；然而，除非我们知道什么是企业真正的竞争力之所在，否则，〃核心竞争力〃就无从谈起。在分析企业的竞争力时，我们发现〃商业模式〃是企业真正的竞争力之所在；而其他的一些因素则要通过商业模式才能反映出来。至于核心竞争力能不能被他人复制，它取决于企业是否具备了可持续的核心竞争力，以及这种核心竞争力是否得到不断深化或创新。如果企业的核心竞争力仅仅是一些表层的东西，当然也就容易被复制。然而，像戴尔、谷歌和微软等等企业，由于它们的商业模式与企业文化、管理能力融为一体，这使得其他人在短期内无法复制。此外，商业经营中也需要直觉。直觉与逻辑分析是一体的。这些工具在不同的时间、层次上的作用是不同的。企业的战略决策须有前瞻性。这需要直觉，也需要有深入的逻辑分析。虽然战略眼光来自直觉，但它的严谨性需要结合逻辑或其他的专业分析工具来保证。
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第26节：第四章 无为而治（7）
管理中需要分析许多问题，而逻辑分析是分析问题的一般工具。它要求思维严谨，注重内在的一致性，避免自相矛盾的做法，并善于澄清问题、辨明假象等等。虽然逻辑分析并不能解决所有的问题，但如果缺乏逻辑分析，就有可能抓不住问题的要害，并会出现所选择的手段与所追求的目的之间相互脱节的现象。
在研究中我们发现，企业经营管理者的思考与他们所付诸实践的做法之间常常不一致，甚至经常会出现自相矛盾的现象。举例来说，企业都知道人力资源的重要性，却很少有企业重视人力资源的开发，特别是一些企业的高层管理者很少花时间在培养人才上。很多企业在所谓的执行力问题上，经常怪罪员工们不努力；其实，在很多情况下是由于企业缺乏很好的人力资源开发规划和实践，使得员工们的水平或技能得不到提高所致。当然，在战略目标由上往下的传递中若出现失误，也会导致执行的不力，或者会导致执行时方向上的错误。
企业经营中涉及到许多逻辑问题，这些问题比纯粹的逻辑分析要复杂得多。一些〃纸上谈兵〃的讨论可能会缺乏针对性；不过，掌握基本的逻辑分析方法对于企业决策乃至成功经营却是非常重要的。在企业经营所涉及到的逻辑问题上，有几个要点需要予以足够的重视。
首先，企业应重视逻辑分析。例如，对性质与数量的区别与联系的问题应有正确的理解。总体说来，性质比数量重要。再如，企业在用人的时候固然要关注员工的业绩，但更要了解该员工的作为是否符合企业的战略、核心价值和职业道德的要求，因为这些要求具有原则的意义；而原则是由性质决定的，不是由数量决定的。其次，要掌握基本的逻辑推理方法。逻辑推理中最重要的一点就是依照逻辑联系来推理；此外，还包括要保持推理的内在一致性、不要自相矛盾，等等。孟子讲了一个〃缘木求鱼〃的故事，说有个人要去捕鱼，却爬到了树上，这是个逻辑上自相矛盾的例子。做事不能自相矛盾；手段与目标不能正好相反。如果只有一种手段可以用来实现某个目标，那就必须采用这个手段。这就是逻辑上的要求。再其次，要对推理的某些适用条件进行必要的限定。例如，掌握核心技术是形成企业核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件；并且，如果某种产业已趋淘汰，如照相胶卷的生产，那么，该项核心技术的掌握不仅没有价值，反而会成为企业应对产业环境变化的负担。
一些抽象的逻辑分析在经营管理中也具有重要价值。比如说，在逻辑上，〃做正确的事情〃优先于〃正确地做事情〃。除非决策正确，否则越是〃正确〃地做下去，就越是偏离正确的方向，在错误的道路上越走越远。因此，当我们询问管理者〃正确的战略重要还是正确的执行重要〃时，大多认为正确的战略更重要。既然如此，在制定战略时就应当十分慎重，要多花时间进行仔细的研究。然而，在实践中，高层管理者往往很少愿意花费时间、精力来思考和制定战略，却愿意花更多的时间、精力来考虑如何执行战略。虽然所花费的时间不是衡量是否重视一个问题的唯一尺度，但是，如果没有花足够的时间、精力，也很难谈得上一个人对重要问题是重视的。当然，还有一些更复杂的情况。比如说，只有具备了〃正确地做事情〃的能力时，才能更好地〃做正确的事情〃；或者说，有时〃做正确的事情〃是由能否〃正确地做事情〃决定的。例如，企业战略是属于这种〃正确的事情〃，但是，除非能够制定如何正确地去执行战略目标的发展战略，并有相应的执行能力，否则，所制定的再好的战略都没有意义。又例如，企业是〃做强〃重要还是要〃做大〃重要？从逻辑上说，当然是〃做强〃更重要；一定是先〃强〃而后〃大〃。否则，仅是先〃做大〃了，那样的〃虚胖〃也很难说有什么作用。但是，这个问题也有更复杂的一面：现在世界上有不少的商业活动都是先要有〃大〃然后才能有〃强〃的；有些商业活动如果没有一定的〃规模〃，就根本不可能〃做强〃，因为它可能连生存下来的机会都没有。总之，分析清楚类似问题中的逻辑很重要。
对商业活动进行必要的逻辑分析能够帮助企业认识可持续发展之道。以一些企业所提出的〃超常规发展〃这个问题为例，超常规发展有好的一面，但是人们往往忽视了它的后遗症。就像金庸小说《鹿鼎记》里描写的两个人，他们吃了一种药，身体就变了，一个拉得很长，另一个变得很圆。企业的〃超常规〃发展就像一个人一下子把身体撑大了，但以后要瘦下去却很难。这就是〃超常规〃发展带来的不良后果。如果此后企业不能保持可持续的快速发展，就难免要裁员，而这难免会动摇员工对企业的信心。此外，企业不可能一直保持超常规的发展，否则就难免会〃失控〃；就像驾车一样，如果一直保持〃超常规〃的速度，时间、空间感觉发生变化，视野变得狭窄起来，危险系数随之增加。所以，只是在某个有限的时间段内出现超常规发展才是可行的，否则就难免会出现某种不良后果。企业发展速度若是超常规的快，一心只想着拼命多挣钱，就很少会考虑如何能稳定下来，制度和文化建设也都可能跟不上。
经营管理要求遵循可持续发展的逻辑，〃超常规〃是企业在〃不正常时期的一种表现。在