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从模仿到超越的神州租车
2014年4月，距离国际租车巨头赫兹入股神州租车已经整整一年。2013年4月16日，中国最大的租车公司神州租车与全球租车业巨头赫兹联合宣布，双方正式签署协议并启动全面战略合作，赫兹获得神州租车近20％的股权及一个董事会席位，神州租车收购、整合赫兹在中国所有的租车业务。
成立于1918年的赫兹旗下拥有赫兹、道乐及苏立夫提三大租车品牌，占有美国逾25％的市场份额。赫兹在全球150多个国家经营着约10400家直营、授权及特许网点，车队规模约75万辆。赫兹早已发现了中国市场的巨大潜力，先后于2002年和2009年两次进入中国市场。第一次进入中国市场后不久即于2006年撤出中国，但中国市场的吸引力太强，三年后，不轻易服输的赫兹在2009年再度进入中国市场，但此次的命运与第一次并无二致。
如果说中国租车市场在2002年尚不成熟，那么2013年的中国租车市场显然已经进入白热化竞争的状态，消费者培育、相关硬件环境初步完善，为什么赫兹最终还是选择了由一位中国合作伙伴来实现自己未竟的“中国梦”？
其实，2006年陆正耀开始涉足租车行业的时候，他心目中的楷模正是赫兹。2007年前的中国汽车租赁市场存在三类典型的汽车租赁企业：传统型国有大型企业、中小民营企业和国外进驻企业传统租车业务。当时的主要租赁方还是企业级用户，租赁方需要提供身份证、户口本和公司营业执照等一系列证件，并要用相关资产作为抵押担保。如果是个人租车更需要提供押金和烦琐的身份证明，包括户口本、房产证、水电缴费证明等文件。现在看起来匪夷所思，但在当时，缺一样也开不走车。如此烦琐的租赁程序使传统租车业务很难在大众消费市场普及。
第九章 不一样的商业世界（9）
现在回头来看，不能不说神州租车2006年做出进军租车行业的决定恰逢其时。2007年正是国内租车市场的拐点：二代身份证和银行信用卡的普及，使得租车公司能够通过电子化程序极大地简化租赁程序的同时，还能严格防范客户的道德风险，这就意味着海外通行的免担保免押金、只需出示“两证一卡”的赫兹租车模式在国内生根的条件已经成熟。在政策层面，很多难跨的门槛被逐一降低甚至清除：2007年开始，汽车租赁公司不必再使用出租车牌照，“拿到全国各地的出租牌照”不再构成限制租车公司全国扩张的壁垒。在市场层面，中国汽车行业在“井喷”后出现多年持续降价，汽车降价后对租赁车辆保值的风险影响已经大大降低。加之考到驾驶证但还未买车的人越来越多。？米？花？书？库？ ；http：//www。7mihua。com
神州租车正是国内最早引进“二证一卡”租车模式的企业之一。2007年8月，历经一年筹备，陆正耀拿出自有的5000万元启动神州租车。12月1日，标准化全国连锁门店在北京、上海、广州、深圳等11个重点城市同步开业，此后的一年内，又先后在厦门、福州、济南、武汉、苏州、西安等全国其他30个重点城市铺开网络。
看起来一帆风顺，其实这背后的波折鲜有人知。神州租车之前，陆正耀还创办了一家汽车俱乐部UAA，但几经探索，由于中国独特的汽车市场环境，UAA短期内无法把巨大的用户群转化为收入源。琢磨转型的陆正耀彻底把围绕汽车服务价值链上可能的赚钱机会钻研了一遍，最终，选定了租车。但给UAA投资的几家投资公司有不同的意见，大家的顾虑也有道理：从轻资产的俱乐部到重资产的租车，对公司来说就是重生，所需的资金、资源完全不同，风险太大。最后的一个折中方案是，陆正耀拿出自己的5000万元启动神州租车。一方面，神州租车与UAA以两套班子各自独立运作；另一方面，神州租车跟UAA旗下的220万会员和3800个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告，租车用户也可以成为UAA的会员。与其他投资人反对UAA转型做租车不同，君联资本董事总经理刘二海站在了陆正耀这边。两个人力排众议做神州租车大有风萧萧兮易水寒的味道。刘二海这样解释自己“特立独行”坚决支持陆正耀转型的原因：陆正耀自20世纪90年代开始创业至今拥有了非常有战斗力的团队。刘二海说：“这是赫兹做不成而神州能做成的根本。中国的商业环境有遵循普遍经济规律的一面，也有无数个专门技巧隐藏在细节里。你不了解中国人的习惯、不了解政策走向带给普通人消费的变化——这些微小的感觉层面的东西是调查公司的数据和PPT体现不出来的，那差不多就是死路一条。租车的确是重资产，在欧美这样金融信贷发达的国家，资金问题可以有多种渠道解决，但租车同时也是个吃钱不烧钱的行业，尽管中国民营企业融资渠道不畅，但对于君联资本这样有产业背景的投资公司来说，还是可以解决的。”
2008年年中，按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开，再往里面加车”的发展策略，神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络，员工也相应增至近千人。但接踵而至的金融危机让这个人人羡慕的门店网络成为吃钱的机器，令神州几乎命悬一线。关键时刻，君联资本再度出手，为神州提供了一笔1000万美元的过桥贷款帮助神州租车度过了危机。
即便如此，陆正耀还是不得不削减成本过冬：办公室从国贸搬到了望京，非核心部门大幅裁员，只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员，员工数量从900多人锐减至400多人。为了保证核心团队士气不受裁员的影响，陆正耀在公司内部举办读书会，甚至还有爬楼比赛，爬28层楼，第一名只用了3分多钟，当时39岁的陆正耀也只用了5分多钟。
第九章 不一样的商业世界（10）
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2008~2010年，陆正耀先后见了不下100位投资人。金融危机后全球经济走向何处扑朔迷离，几乎所有行业都在谷底徘徊。每到一家基金的办公室，陆正耀觉得就好像把衣服脱光了让大家看：“转来转去，有的说我屁股大，有的说我腰太粗，最后觉得我哪儿都不行……”那两年，也是对陆正耀人生影响最大的两年：到底坚持不坚持？坚持多久？出人意料的是，2010年6月，联想控股以“股权＋债权”的方式向神州租车注入12亿元投资。这时不少投资人反过来找到陆正耀，说：我们能不能跟投一点儿？
也正是这次投资，陆正耀放弃了创始人最看重的控股权。事后接受采访时，他说做这个决定只用了3秒：“企业做大了都是大家的。租车这个事情只有通过债权融资才能做成。我们这样一家成长中的民营企业信贷的成本极高，因为有联想控股这个大股东，他能提供这种支持。”解决了资金问题，陆正耀一边砸下近亿元，通过分众传媒等渠道进行广告轰炸，一边斥巨资大量购车。短短半年，神州租车不仅知名度暴涨，而且车队规模从700辆猛增至8000辆。“柳传志干租车”这种高端财经新闻和地面渠道广告的高频度推送，使陆正耀把神州租车变成了租车的代名词，更培养了普通老百姓租车的消费习惯。
2012年7月，神州获得全球最大私募股权投资机构华平投资2亿美元的投资。
2013年4月，神州租车获得全球最大汽车租赁公司赫兹价值超过2亿美元的投资。
如今，联想、华平、赫兹这三家世界知名公司使神州租车可动用的银行授信超过100亿元；且利率远低于行业平均水平。用陆正耀自己的话说，就是“联想控股让我们从死人堆里爬出来，扛着大炮往前冲”。截至2014年4月，神州租车已经拥有车辆近60000辆，在全国66大城市、90大机场高铁拥有超过1000个服务网点，从北上广深这样的商业中心城市到三亚、昆明、西宁这样的旅游休闲城市，乃至探险者的圣地——西藏，遍布着神州租车亮黄色的商标。
对一家平台型公司来说，规模意味着一切。首先是面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型，神州租车10万元不到就能买到。对陆正耀来说，便宜近20％还不够，探索与整车厂商的合作模式，尝试车企回购、特殊车型库存处理、厂商新车型合作推广等方式都成为企业精细化运营的探索。通过这些努力，神州租车将折旧成本做得越来越越低。业界的折旧成本约为30％，而神州租车则低至20％。低成本的直接优势就是掌握市场上的定价权：2010年，神州租车某款中级车每天的成本近400元，每天租金400多元。如今每天成本降至120元左右，每天租金也降至150元左右，而同行价格在200元以上。如此一来，神州租车的市场占有率迅速提高，进而又反过来拉动规模扩张，规模扩张则进一步降低成本，如此形成良性循环式发展。
这种近身肉搏的方式估计只有中国本土公司有能力做。为什么说海外巨头到了中国要么改弦更张，要么折戟沉沙，他们在已经很成熟、很稳定的欧美市场是很难想象中国市场竞争之激烈的。中国市场还有一些“本地化”的现象也是海外巨头想都想不到的。尽管来自赫兹的商业模式已经被证明了其成功性，但如果没有中国企业家的本地化革新乃至创造，租车对于中国老百�