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●出现了能让公司转变目的的契机—比如新主席或新总裁的上任，借着这个东风，公司可能会另辟通途或回归本源，亦或以新姿态出现。
●重大的结构性转变—例如合并—迫使企业重新审视其战略，也令员工们不得不转换身份、调整方向。
是不是觉得这些情况似曾相识呢？答案应该是肯定的。如今，大多数企业都被这样或那样的问题所困扰，而它们都与目的相关。如果情况是这样，那么本书后边的内容就和您息息相关。即便你觉得自己大学时代就已经受够了哲学理论，但你还是应该仔细阅读本书其余的内容，因为目的乃成功之路。既然下定决心要干一番事业，就没有哪个理智的人愿意以失败告终。
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企业目的的真正价值（1）
无论你让什么地方的人说出他自己所知道的一种美国软饮料，答案肯定是“可乐”，原因何在？
这样的答案不是因为可乐的味道有多好，也不是因为可乐的广告多有影响力，而是品牌的力量—这种力量来自“可口可乐”这个品牌所制定的目的。
第二次世界大战时期，可口可乐公司树立了国际化的目的，当时的首席执行官罗伯特·伍德拉夫（Robert Woodruff）承诺让战场上的每名美国士兵都能喝上可乐。美国政府在海外建起了近百家可乐装瓶工厂，战时美国士兵饮用的软饮料之中，可口可乐占了95％。第二次世界大战结束后，可口可乐公司得到美国政府的支持，已经具备了在全球发展的能力。
可口可乐极其成功地运用了这次机会。在没有人对美国有多少深入了解的偏远乡村，人们竟将可乐等同于美国。喝可乐即品尝自由，花上几乎人人都能承受得起的价格买一瓶可乐，使身处强权独裁统治之下的人们瞬间就能体味到自由的感觉。
这样，可口可乐的目的就成为了：提供瓶装的自由。
而这个目的绝对是强有力的。战争中的人们一直渴望政治自由，对政治之外的一些事物也同样渴望：牛仔裤，摇滚乐，天主教堂，当然还有可乐。随着德国统一进程的推进，可口可乐公司将其饮料大量运往东欧。
每隔几年，公司都必须重新审视其战略，只有那些幸运的公司才能拥有永久的目的—至少二三十年内不会改变。20世纪###十年代的可口可乐公司就属于这种情况。全世界获得自由的人越来越多，可乐就总会出现在庆祝的场合，它变成了一种大众化的香槟。
直到2003年，美国进军伊拉克才使可口可乐的神话告一段落。美国总统顾问宣称，美国军队在伊拉克受到热烈欢迎，人们甚至可以想象可口可乐的装瓶工们将一箱箱运往巴士拉和巴格达的饮料装船的忙碌场景。但接下来发生的事情却事与愿违：美国的国民领袖们对出兵所引发的暴乱始料未及，而且这一次美国的盟国对此也都坐视不理。美国国内打响了论战，出兵解放伊拉克之举被斥为帝国主义者、侵略者和殖民者的勾当。
从那时起，美国便一直背负着这项骂名。在世界各地，人们已经把对美国的敌意迁怒到了它的标志性产品上。如今的可乐代表了什么？这个全球性品牌现在被视为行军途中的给养—对霸权者的给养。喝可乐还是在品尝自由吗？现在许多人—即便是身处叛乱和恐怖主义压迫之下—也拒绝喝美国汽水，就因为它不再带给人们自由的滋味。在欧洲，其他一些公司也开始认为可乐的市场份额将会受到这股反美风潮的影响。
可口可乐公司能否找到新的营销战略来应对人们观念的转变？我觉得很难。即便找到，也只是匆忙决定的权宜之计—用以暂时应付现行的政治、军事态势而已。仅仅通过采用新战略，可口可乐公司不可能找到足够有力、足够诱人的新主张以彻底改变其负面形象。
全球性目的已经被可口可乐公司推行了太长时间，现在该到了转变目的的时候了。
回想一下：在可口可乐跻身世界品牌之初，它的卖点之一是饮用安全。即使在当地水质不好的地区，你也尽可放心地饮用可乐—这种饮料绝不会致病。
如今，在许多地区，饮用水问题再度受到关注。这一次，不只是水质污染，缺水现象也日益严重。可口可乐要做的是在海外市场援引它的国内策略—帮助消费者改变其饮用含糖高饮料的习惯，转而向他们销售低糖的“健康型”饮料，如果可能，也要顺便帮助解决当地的缺水和水质污染问题。
简而言之，可口可乐需要转向一个社会救济型的目的：缓解世界各地饮用水紧张的问题。
如果你想让可口可乐公司现在的首席执行官明白这一点，就得向他论证目的的重要性，重复强调目的的主要优势：不是所有公司都有目的—只有能持久发展的公司才有。
目的能让员工发现他所从事工作的价值，并能使他们保持良好的士气和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同样可以指导员工的工作，引领他们为公司创造竞争优势。
山姆·沃尔顿将服务顾客变成了全体沃尔玛员工的共同目的。通过触动员工与人为善的本性，山姆让员工找到了自己工作的价值。在他的教导下，沃尔玛的员工友善地对待顾客并乐于帮助他们，因此沃尔玛拥有了一批忠实的顾客群，这一点自然也成为了沃尔玛的竞争优势。山姆能成功地做到这些，是因为他身上就体现了那些美好的品德，而且他在每一个转折点都能将这些好品德传达给每一个人。txt电子书分享平台
企业目的的真正价值（2）
捷蓝航空公司也是这样一个例子。在美国，捷蓝是少数几家能为乘客飞行旅途增添乐趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有个人电视。宽大的皮制座椅和宽敞的放脚空间也是捷蓝的优势，但使捷蓝真正有别于其他航空公司的独特之处在于：它的员工看上去非常热爱自己的工作—他们真正地乐于为顾客服务。所以当飞行结束时，他们请你帮助清理机舱以便为再次起飞争取时间的时候，你也会欣然同意。这种态度来自哪里？来自于捷蓝的首席执行官和创办人戴维·尼勒曼。他本人就经常不声不响地登上飞机，系上乘务员的围裙，向乘客们宣布：“嗨，大家好，我是戴维，捷蓝的首席执行官，今天晚上我将为大家服务，希望在着陆之前能有机会问候你们每一个人。”这样做的道理其实很简单：首席执行官要通过一种超越商业利益的理念来经营公司，他需要将这种理念传达给员工，使员工接受并相信这个理念，并遵照这样的理念来工作。
这种确立目的并激发员工对目的渴望的管理模式在很久以前就得到了认同。1914年，亨利·福特被他自己公司的股东们以不履行信托责任为由告上了法庭。站在证人席上，他为自己有力地辩解说：如果企业不是为了目的而是单纯为了股东牟利而经营的话，那么企业最终会遭受损失。菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）于1957年在他的作品中提到“企业组织”（organization）（指实现物质前提的形式）和“企业机构”（institution）（指实现众人理想的形式）的区别，并明确指出领导者的任务就是将企业组织转变为企业机构。11981年理查德·帕斯卡（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）提出：成功的日本管理艺术和失败的美国管理方式的区别关键在于：日本人具有远大的“愿景”。2
13年后，杰里·波拉斯 （Jerry Porras）和吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他们的书中做出了结论：美国一些大型企业之所以能一直在同行业中处于领先地位，独特之处在于他们具备强有力的潜在价值观，并且他们所追求的目的高于单纯的牟利。3如他们所说，目的“反映了人们赋予在工作中的重要性”，他们将戴维·帕卡德（David Packard）列为这类成功企业领导者中的佼佼者：“盈利……只是一种用以追求更为重要结果的手段。人们聚集到公司里，是为了通力协作以完成个人之力无法完成的目标……他们为社会做出了贡献。”不久之前，就在2002年，理查德·埃尔斯沃思（Richard Ellsworth）提出了他的论点：要想获得长期的竞争优势，公司高层管理者的目的就必须在于服务顾客，而不是追求利润最大化。4所以矛盾之处在于当公司的执行官并不太看重股东利益时，股东们反而获益最多。
不问世事对于修道院来说也许是个很好的目的，但在企业中却是行不通的。想让公司持久发展，管理者们在经营过程中必须以能经得起时间考验的思想为依据。这些思想包括生产优质的产品，提供良好的服务和看重顾客的利益。
在《基业长青》这本具有广泛影响力的书里，作者波拉斯和柯林斯认为：和严格的管理对员工所产生的推动力相比，激励的方式并不太重要。 我不赞成这种观点，确立公司的目的就非常重要。诚然，严格地把员工与外界隔离开来，公司能有效地为员工洗脑，也就更容易对其灌输思想。一些宗教组织似乎常采取这样的手段，可能也的确有公司能相对掌控员工的态度，但在当今时代，公司对单个员工的平均雇佣期只有年，6根本没有足够的时间把这种信徒式的效忠作为商业惯例。
成功的目的既能推动公司向前发展，又能帮助公司建立持久的竞争优势。在有力的领导者手中，目的变成了引擎，成为公司活力的源泉。一旦没有了目的，你会马上发现企业失去了活力。目的的缺失通常发生在重大转变时—比如战略环境发生变化、所有权变更或是公司进行重组之时。变更可能会造成种种危机，而为了解决这些危机，公司在一段时间内还能够保持运行，而一旦公司摆脱了这种危急的处境，真正的危险才开始显现。�