2、大餐理论
第二点，把产品已有的体验的感觉进行合理转化，使之与产品概念和利益挂钩。
比如有一个减肥产品，人喝了以后发烧、发热、口发干、心发慌、皮肤发红。这本来是这个产品的弱点，但是企业经过认真地思索，选择了一个巧妙地概念点：“燃烧你的脂肪”。你的脂肪在燃烧，所以，身体有多发热、脸有多发红，脂肪燃烧得就有多厉害，喝吧。
因为把消费者的体验有效地合理化、消费化、体验化，所以这个产品一直销量很好。
在产品的众多利益当中，要至少实现一、两个利益赶快体验出来，由于一两个利益的实现所产生的信任感帮助消费者对其他的利益产生联想和期待。由此，我们提出了做品牌营销的另一个理论，即大餐理论。
比如你今天参加一个宴席，上了一桌菜、如果第一筷子下去，吃到嘴里面那个拔丝香蕉是甜的，你会认为整个一桌都是甜的。消费者的思维很简单，你只要很好的设计你的产品，你让他尝到你的第一块是甜的，后面绝对都是甜的。
比如：脑白金做得就很巧妙，脑白金里面就是双歧杆菌，唯一一个功能就是条理肠胃。它就给了消费者一个非常巧妙的体验线。它的体验线是一种逻辑上升的形式，第一步首先诉求肠道好，因为双气杆菌吃了以后会对肠胃起到条理作用。第二步，因为肠道好了，就会睡眠好。第三步，睡眠好就会精神好，就打精神好，最终把它的利益点锁定在年轻态，带给你年轻的感觉。
脑白金创造了保健品行业的营销奇迹。从推出当年即完成亿的销售收入，到2000年的亿，再到连续位几年居销量排行冠军的宝座，脑白金获得了巨大的成功。
这就是我们的热气球营销模式。你要设计出非常精准的概念，而且你的概念的机理一定是你的消费者能够接受的。比如：脂肪在燃烧。你的概念点需要有支持，你的产品利益，这是最重要的，你的产品一定要是个好产品，能够给消费者带来利益。
利益能给消费者带来相应的好处，消费者的证明，创造流行的趋势甚至名人广告，这些东西都是不断把这些验证的信息给消费者，最终会变成品牌概念的证明。这些证明反过来进一步支持概念，最后我们的消费者才会去行动。这就是我们的热气球营销模式，你的概念点，体验线、效果面共同作用于消费者，从而产生购买。
3、圈牛运动
热气球营销模型在现阶段非常实用、有效，我们屡试不爽。
我们曾经服务过一个公司，佳乐牛奶，这个公司和中国很多企业一样非常注重硬件投资，它的硬件非常好，它的牧场、它的牛奶、设备非常的棒。但很遗憾，它跟中国的企业一样，有一个通病在哪里，一手硬一手软，软件没有很好地做到位。
经过研究，我们把这个品牌包装成为快乐牛优质奶，什么是快乐牛优质奶？
中国的牛奶行业经过了两次大运动：
第一个是圈地运动，这块地，是天然的牧场，所以我要圈这块地。比如伊利、蒙牛把呼和浩特打成中国乳都，这是第一次圈地运动。
第二次是圈牛运动，诉求我的牛怎么好怎么好，牛奶产品自然就怎么怎么做怎么好。我们发现这家企业它的牛饲养得很好，它的牛我们诉求享受高浓度的负粒子。
人类的终极追求目标是快乐。为什么要当官？为什么要赚钱？为什么要成名？最终都是要得到快乐。共产主义就是按需分配，人类的终极目标是快乐。牛也同样。人一快乐就会产生激情；一有激情，潜力就会迸发。牛也同样。
依照中国人的逻辑思维，牛好奶一定好，好牛产好奶，所以我们提出快乐牛一定产优质奶，整个一个牛间仙境。这个说法，当时是石破天惊、史无前例，而且我们在整个推广过程中，整个产品性格设计上面，我们牢牢的抓住这个诉求。我们的快乐牛、扎着围脖，戴着墨镜。透过这种设计，佳乐就和蒙牛、光明、伊利形成了鲜明的区别，因此，一下子就获得了消费者的喜爱。
另外，我还推翻了他们的理念：他们要求做成全国品牌，我说你们错了，你所有的目前软件是部分和光明、蒙牛抗衡的，你要把自己塑造成一个区域强势品牌。
通过运用热气球模式，我们实现了对佳乐牛奶的精准制导，使这个品牌迅速获得了良好的市场效应。
书 包 网 txt小说上传分享
价格策略的对接（1）
1、价格，永远是消费者关心的
不难发现，我们的顾客需要的永远是更好、更新、更快、更便宜的东西。未来每一个行业走向微利时代是一个必然的发展趋势。
据说隋文帝，有一次跑到一个富豪家里去吃饭，吃到一半，隋文帝忍无可忍跑掉了。原来这位皇帝历来崇尚节俭，而那个富豪家里又太豪华奢侈了，他的所有餐具都是玻璃做的，而玻璃在当时几乎比黄金还要稀奇。
但是，对于我们现代人来讲，玻璃做的餐具是很简单的东西。由此可见，许多东西在今天看来，是奢侈品，而到了明天，也许就成了必需品。所以一切都会变得更新、更快、更便宜。
价格，永远是消费者关心的东西。我们可以把市场上所有的消费者分为三类，非常简单，第一，有钱者，第二，无钱者，第三，中产阶级。
其中，有两类人消费从来不用脑子，有钱的人什么贵买什么，没钱的人什么便宜买什么。
真正最精明的是中产阶级。什么是中产阶级，只要品牌店打折，第一批冲进去买东西的就是中产阶级的代表。
很多中国商品的标价只是很小的纸条，消费者不知道标签在哪里？围着商品到处找。但有卖家具的商场叫宜家家居却深深懂得，消费者是要比较和分析的，所以，他总是把标价贴在消费者第一眼就能看见的位置，从很远的位置就告诉你标签。进入宜家的店里，你会发现它的业务人员非常少。除非你决定比较完了买这个床，服务员马上在第一时间上来。中产阶级是很敏感的，你天天围着他转圈，他心想这个家伙是专门派来掏我钱包的。
我们在前面讲到，价格不等于品牌，但不可否认，价格是一种很有效的竞争手段，几乎在每一个行业都打价格战。
百氏可乐和可口可乐竞争到今天，几乎已经可以和可口可乐平起平坐了。其实百氏可乐一度跑到可口可乐那里去哀求可口可乐收购它，有三次可口可乐都没有把它放在眼里。于是，百氏的老板宣布：你卖到哪里，我就跟到哪里。
百氏可乐成长于30年代的经济大恐慌时期，由于消费者的价格很敏感，1934年百氏可乐推出与可口可乐同样盎司的瓶子，同样价格双倍享受利益点。
这一招成功的击中了消费者的价格心理，尤其是年轻人市场，因为他们只重量、不重质。1954年可口可乐的销售量降低了3％，百氏可乐上升了12％。1955年，可口可乐不能不发动反击，同时推出12盎司和16盎司的新包装，但为时已晚。因此，可口可乐在50年代以5：1的比例领先百氏可乐，60年代这个比例已经成了5：5。
百氏可乐追上可口可乐就是价格战打出来的。
每一个行业最终都会经历价格战，然后经过残酷的淘汰以后剩下来必然是最具价值的品牌，这是一个必经的过程。
2、渠道的加价连锁
我们给消费者的价格是什么？是价目表上的价格，减去各种折扣和补贴，减去退款和消费税，这才是消费者看到的价格。但消费者怎么看待价格？实质上这个价格在消费者心目当中永远在找一个等式。什么等式？就是我付出这样的一个购买价格，最终要得到一种价值，它涵盖产品，产品中涵盖实体商品服务，质量保证、维修便利、包装、信用、担保、送货渠道和供货时间。消费者永远在和他心目中的这些价值寻找这个等式。
我们来看看渠道成员中，我们的经销商、代理商、我们给他们的是价格表上的价格减去折扣、补贴、加上税收或者关税，最终他们所看到的价值是什么？产品，包括服务、质量、维修、信用担保、送货渠道和供货时间。他们在整个流通领域中依然要拿到自己的价值。
我们需要学会梳理一个渠道的加价连锁，就是利润渠道。
这里有一个简易模型。一个制造商生产出来的产品一定会有成本，比如他的成本是元，他会有他的利润目标，希望10％左右，给它加价变成出厂价24元。出厂价会变成他的批发商的进货价，也就是它的进货成本，批发商期望10％—20％的利润，变成30％。批发商的出货价变成了零售商的进货成本，零售商觉得10％—20％太少，不够，要加价40％—50％，最后会加价到20块。
价格策略的对接（2）
价格策略最重要的环节在哪里？
这是一个非常重要的发展趋势，就是你一定要认真梳理每一个利润分配环节中利润分配的状况，而且要谈到和竞争者的分析，和需求的分析，和季节的分析，要去调整你的整个利润链。
比如：可口可乐RB（玻璃瓶装）最初出来的时候，我们发现许多零售商把它卖到2—元。这时，我们发现了整个零售通路的利润太高了，结果是什么？不是不让它赚钱，而是它的零售价格定位已经抑制了消费者的购买积极性，势必会变成有利无市。
从理论上来看，你的利润率非常高，但到最后你没有了量。怎样才能拿到最大的规模利润呢？我们发现最合适的价格应该是元。
所以最后我们做了一件事，在所有的城市，我们挑选了1千家零售商，要求它们按照我们定的元进行销售。然后在元销售的同时，在和0元之间销售的店，我们公司可以用促销的形式进行补贴。
当我们所有1千个零售店做了2、3个月以后，效果出来了，这个效果涵盖两个方面，元很快带来了销售�