外部工作必须纳入到公司的管理中来
传统上仅关注内部人和事的管理已经被认为是无能的管理，也无法取得良好的绩效。对于一些初创的、没有模式和资源可继承的企业来讲更是如此。
即使那些成熟的、运作良好的公司，员工也在私下嘲笑那些天天盯住内部考核，将工作的全部内容放在内部的组织结构和人员纷争上来的管理者——这些管理者常常被定位为无能但负责任的管理者。在任何一个公司都有一堆这样的管理者，他们筋疲力尽地认真地干着那些毫无意义的事情。
另外一类管理者是一线优秀作战员工出身的，他们确实能“攻城拔寨”，但是也常常被指责为管理绩效不佳，缺乏战略眼光。
而被推崇的管理者则是那些真正能够解决外部工作问题的管理者，所有赞扬的词汇都会累加在他们的身上。
一个企业出问题的时候，其表现形式是内部出现了不团结，人员不稳定，管理混乱，内部纷争不断，缺乏战斗力等。但是，外部问题才是自变量，当产品卖得好，公司赢利状况良好时，这些问题从来就不会出现。
缺乏对外部战略统筹考虑的管理者，常常把注意力集中在内部。他们会给员工施加更大的压力，一级一级地传递，就像保险公司把任务分配到个人一样。例如，银行业普遍采用了把存款任务分解到个人的做法。
企业在发生变化时，外部工作的有效性常常是自变量，而内部工作则是因变量，这一点并不为人所知。大众观察到的事实是因为内部乱了，外部才搞不定，或者由于内部管理井井有条，才取得了外部的胜利。
思科就是一个鲜明的案例，思科创始人桑迪·勒纳和伦纳德·博萨克他们夫妻俩都非常不擅长管理。在引进钱伯斯之前，公司内部勾心斗角、纷争不断。
大多数外部评价很高的公司，或者是绩效很好的公司，他们内部的员工并不满意公司的状况，诸如低效率的组织，冗余的员工，无能的上司主管等等。找到一个在表面看来很风光的公司很容易，但是找到一个连内部员工都满意的公司实在是太难了。员工抱怨的这些也确实是实际情况，但这些糟糕的状况对公司的绩效即使不能说毫发无损，起码也影响不大。为什么呢？因为公司的生命线在于解决外部问题的能力，优秀的公司在和其他公司争取订单时经常取胜，这就已经足够了。
不是说对内部管理保持适当的张力是没有必要的，而是说，在缺乏全面地把外部问题考虑进来的情况下，内部的管理常常失效。在一个低效率的难以取得订单的体系下，给员工制定高额的任务无异于缘木求鱼。而实际上很多公司和企业却恰恰就是这样运作的，结果当然是一个接一个地失败。
对外部的管理问题是模式识别问题
除了少数非常愚蠢的管理者以外，绝大多数人都知道外部问题的重要性。因为人人都明白再好的产品、再好的队伍，如果不能获得订单也是白搭。只是外部的问题不像内部的问题，一个原因是，外部情况不在管理范围内，所以即使有人关注，也很少有人把外部的问题纳入到管理问题中；另外一个原因是，外部的问题总是不那么明朗：用户要采购什么样的东西、怎样把用户搞定，这些问题的难度在于除了我们缺乏完整的信息以外，有时候连客户自己都说不清楚。
换一个角度看这个问题，就有了一点进展。一个新兴的公司要销售产品，或者一个公司试图进入一个新领域。公司应该怎样考虑策略，是寻觅那些天才的推销员还是建立较成熟的市场分析和有效的组织保障？显然是后者。尽管小型的公司常常依赖前者，大的公司也要精心遴选要招聘的人，同时要通过培训来提升人员的专业水平，但总地来说，没有一个公司敢确信其员工平均素质高于竞争对手。这就说明，大多数人在解决外部问题时，已经具备了一定的基本思路。
CHAPTER22。5 外部工作和内部工作（3）
在卫青之前，汉军和匈奴作战一直处于守势，尽管汉朝的国力比匈奴强大得多，汉军没有什么良策来对付匈奴。朝中大臣通常凭直觉认为匈奴人野蛮，因此更骁勇善战。直到汉武帝和卫青系统地思考了战略问题，认为应该以快制快，在作战中要把军事情报和保密提高到战略高度重视，汉军才改变了对匈奴作战的被动局面。
华为公司只有一样是一直领先的，那就是解决外部订单问题的综合能力。一般的公司都会发现###在采购时既有技术因素，也有人的因素。在人的因素里面，关系因素是至关重要的。关系因素本来具有很大的随意性，但华为公司却把它看成一个系统的工程，通过有效的组织推进来解决外部订单问题。在作战细节上，把这个系统工程分解成步骤，便每个普通的员工都有能力完成这个步骤，这样就把解决外部不确定的“艺术”工作，相对多地转化成了“科学”工作。因此，在外部工作效率这个关键的“瓶颈”上，情况得到了改善。其外部表现就是华为公司成功率极高的整体销售能力，这意味着华为公司在竞争中，占据了正向反馈曲线。
从局部来看，外部工作也是一个一个的点，但是从全局来看则是模式问题。就像由发光二极管构成的大屏幕，在局部看是一个个不同颜色的点，在远处看就成了图案。
这个电信局采购员“好这口”，另外一个则不吃这一套。这个银行需要这样的服务，那个企业需要另外类型的服务。但在郭士纳这样的战略家看来，这里面蕴藏的商业机会有一种共同的模式，他们能通过有效的企业设计“吃下”这块市场来。
商业的演进使外部问题越来越复杂、越来越难以琢磨。点对点的作战方式命中率越来越低，行业的总体利润发生了大规模的转移。只有把外部问题纳入到公司的管理中，而不仅仅是偶尔关注，公司才有望形成有竞争力的体系结构，这才是面向客户化企业设计的要点所在。
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CHAPTER33。1 商业模式的三要素（1）
过去在农村，学木匠要三年出徒，在三年的学徒期间，不但干活拿不到报酬，还要向师傅交钱。用阶级的观念来看，可以笼统地把这种现象叫做剥削。从经济的观点来看，则是因为这种买卖对双方都合算才形成了一种交易模式。学木匠的人一旦出徒，他就可以用这门手艺“吃”一辈子饭。
现在，这种模式早就过时了，因为一方面，行业之间的壁垒越来越小，学木匠越来越快；另外一方面，一门手艺，也很难保证你“吃”一辈子，改行是常有的事。“懂行的人越来越多”和“不懂行的人越来越多”是都成立的等价命题。
日前，互联网上最火爆的公司Google公司花费1800万美元在旧金山全城部署无线局域网接入服务，引起了电信接入运营商的联合抵制和恐慌。Google所采取的模式非比寻常——全部接入服务均免费提供，Google则通过广告的方式赚钱。
行业壁垒的消失，使所有人都成了“外行”
行业的重新组合，预示着企业新效率革命的开始。
这是一个外行常常让内行感到汗颜和恐慌的时代，商业壁垒的消失意味着一个行业要在更大的范围内配置资源，不同的企业审时度势，采用不同的策略。同质竞争就像流感一样，人人讨厌。但是，真正的异质竞争来临的时候，可能更是毁灭性的灾难。采用不同商业模式的运作效率可能大相径庭，于是，新的平衡又建立在新的效率点上了。
在IT行业，各玩家正在进入对方的领地。
IT行业正在发生的变化是许多行业变化的典型，在这个行业，“井水正在犯河水”“泾渭正在变得不分明”。所以法国###认为，长期地看，“我们的竞争对手是IBM”。
“怎么玩？”这是所有人都头痛又必须面对的事。更糟糕的是，我们关于转行方面的知识和思考力又出奇地匮乏。大多数的参与者只能盲打莽撞、疲于迎战，但企业则陷入了垂死挣扎的困境。然而仍然有少数的“模式思维者”通过系统的思考和设计，迅速地发现了领先的商业模式而获得了令人称羡的业绩。不管是Google还是盛大，归根到底，它们都是成功商业模式的受益者。
商业的迅速发展要么极大地促进了个人知识和经验过时要么导致延伸的可能性，到底是哪一种情况发生，取决于运气和你的策略。
人们津津乐道地谈论IBM前CEO郭士纳作为一个外行成功地拯救了IBM，说他原来只是一个卖饼干的。而实际的情况是，郭士纳此前有着咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业经验。郭士纳对IBM的变革和这些行业经验的移植有密不可分的关系。
2005年9月8日，沃尔玛旗下的会员制仓储式超市——山姆会员店的首席执行官凯文·特纳（Kevin Turner）出任微软首席运营官，“外行领导内行”大有风靡之势。
如何在不熟悉的行业找到新的机会？“外行”如何才能变得比“内行”还“内行”？单纯的模仿式学习显然是行不通的。于是，我们头脑中与生俱来的一个巨大的矿藏被发掘出来了，这就是模式思考，反映在在商业上就是商业模式的设计和分析。
关联性
王博是某公司的一个培训教师，他的出场费是3000美元一天。在公司时，他的课程比较好销售，目标顾客也很单纯，主要是###。他认为，就这几门课程来讲，其实质内容和该公司其实没有多少关系，自己完全可以独立胜任讲课的任务。多年的培训经历使自己对这个行当有了一定的了解，原有的客户关系也是一个不错的基础。于是王博从原公司辞职，创办了自己的培训公司。因为有一些准备，开始公司还是有点单子做，但后来单子却越来越少，最后变得很难再接到生意。他只好关闭自己的公