无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。
总之，确实希望老板在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的商人只会一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，商人对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
（1）相对于销售额花费了多少直接成本。商人不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
（2）直接成本以外的成本花费了多少，指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％～17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明你的公司比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
（3）人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制造业17％～18％，建设业12％～13％，批发业超过6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。
以上三个数字是商人应该看得最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
商人的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，也就是公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产是否有效地被利用的视点去看待成本和成果。
具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果五点钟为下班时间，那么在五点钟之前的时间里，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不等。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的商人为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下员工们到下班时间为止的工作时间是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
□把降低管理费当作多挣钱的方法之一
在日常生活中，人们都力求勤俭持家。公司经营和工业生产也是如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
福特公司总经理李·艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：多卖，或者降低管理费。”
节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的秘诀所在。
艾柯卡刚担任福特公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赌钱”计划。
“四个5000万”也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。
以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，这也是一笔很大的损失。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑和更周密地计划，过渡期可以从两星期减为一星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是在不多卖一辆车的情况下，就增加了40％的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说赚钱很少，福特公司也如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢，还是他造的部件成本比外购还贵？
所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
在克莱斯勒公司，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理、改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。
□精心设计每个财务环节
尽管财务管理十分重要，而许多小型企业却几乎没有正规的财务管理。造成这种情况主要有两个原因，一是小型企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小型企业的财务实际情况。当然，一些商人有意将自己的财务情况变得复杂，也是一个原因。
实际上，财务管理对于私营公司同样具有重要的意义。首先，能帮助商人做好现金周转的决策；其次，能使商人明白自己是否真正赚钱，到底赚了多少钱；第三，规范的财务管理可以防止员工的“偷手”。以下从商人的角度讨论财务管理，并以实务的角度讨论解决上述三个问题的措施。
现行的财务制度在很多地方并不适应现代企业的营运实际情况。例如，在存货价值的评估与确定上，通常将进货成本作为存货的价值入账。而面对快速变化的市场，过季存货的价值几乎一钱不值。这样，账面上或许是盈利，但实际上已经是亏损。其他企业可以这样处理，但商人这样处理，只能是自欺欺人。
1．现金流量管理
一家利润很高、规模很大的企业可能会破产倒闭？当然有可能。企业倒闭的原因不在于利润的高低，而在于现金的周转。当企业没有办法支付到期债务的时候，会像多米诺骨牌一样，很快垮掉。因为，成熟的企业多是建立在商业信用的基础上，企业