2002年下半年，〃为了让采购与销售更专业化〃，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次〃八大军区司令大对调〃。
〃公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。〃黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，〃每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。〃在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。〃这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。〃一位最终离开国美的员工说。
黄光裕之所以能毫无顾忌地〃换人如换刀〃，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，〃管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。〃某业内人士分析说。
第四部分宝刀不容老
在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理。
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第17节：黄光裕：锻造国美“屠刀”（6）
不可否认，黄光裕是一个能干而且敢干的人，〃国美的工作会议，可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄的手下一个个快要倒下了，而黄依然是神采奕奕，干劲十足。他的干劲非一般人能比。〃一位刚加盟国美的中层深有感触。
可是，和国内没有谁的财富比他更多一样，对他公开质疑声音也超过以往任何一届首富，甚至任何一位企业家。对于他的过去，人们怀疑那些财富的原罪。同时，由于他强硬的管理风格，人们对于他企业的可持续发展充满了疑问。
外部竞争，强手如林
从现在的规模看，国美毫无疑问是国内家电连锁的第一把交椅，但它与第二名的差距，并不足以让它能够安心睡大觉。苏宁、永乐、五星、大中等，一个个后来者对它的市场〃虎视眈眈〃。苏宁在深圳上市了，永乐、五星也都以每年翻番的业绩在成长。永乐携摩根斯坦利的5000万美金的投资强势而来，而且传闻它将会在海外上市。苏宁在它的华东市场扎下的深根，这是国美所撼不动的。苏宁在南京的一个旗舰店能做到单店营收8～10亿，可见其在当地顾客心中的品牌认知度，国美只能望其项背。
2004年12月18日，由中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司在深圳开业，并宣称5年目标是商场100家、销售额200亿元，其管理团队由原国美高层何炬带队，其余高层也有不少来自国美。这是黄光裕不可小视的对手。
同时，上游的供应商们不堪打压，如TCL、海尔等制造商也传出要〃修渠道〃的小道消息；2004年12月11日，中国零售市场正式对外资开放，外资家电连锁巨头如BESTBUY等企业入驻中国市场只是迟早的事情。
国美创造的一些营销手段，现在已经成为小弟弟们争相模仿的法则，作为领跑者的国美，它旧的核心竞争力在逐步丧失，而新的竞争力尚未形成。〃在低价策略走到尽头后，企业更要从内部管理中挖潜。未来要打的是管理战，人才战。〃新华信管理咨询公司高级顾问刘海东说。中国的家电市场总体规模在3000亿元左右，但在这场赛跑中，国美能够是永远的领跑者吗？
内部管理：不安内岂能攘外？
黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个〃国美帝国〃的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼，其他员工在谈到黄时，更是轻得连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，五大运营总监们不是当面询问或请示黄，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，〃两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测。〃这种企业文化显然不是一个现代化企业应该拥有的文化。这种文化带来的另一大弊端是：高层们关注〃政治〃多过关注〃业绩〃……他们想的是如何让黄对自己满意，而不是凭业绩做官。
国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。黄是国美大老板，他的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97％以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重〃勇猛〃而轻〃谋略〃，重〃人治〃而轻〃法治〃，重〃控制〃而轻〃指导〃，重〃惩罚〃而轻〃奖励〃，重〃服从〃而轻〃沟通〃……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要〃取悦客户，取悦员工〃，但是现在的国美，仍然是〃单赢〃思维占主导。
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第18节：江南春：虚荣心让我成功（1）
李嘉诚是黄想学习的企业家之一，但是黄现在还做不到李嘉诚那样的海量与胸怀。〃李嘉诚是一个让人敬重的企业家，而到目前为止，黄仍然只是一个商人，只是从小商人变成了大商人而已。〃一位不愿透露姓名的国美员工对记者说。
锻造一把价格屠刀，不仅是对他经营策略的总结，某种程度上也是对他那种敢冒险、能执行的性格的一种描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，这种性格会不会又是阻碍企业继续做大的一个因素呢？
按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售1200亿元，是2004年的5倍，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。看来，〃黄光裕仍然需要高举价格〃屠刀〃前行。
文/李平
做楼宇电视广告的那个首富
江南春虚荣心让我成功
10年前，因为虚荣心让他成了个体户；10年后，因为虚荣心他一跃成为中国的〃广告首富〃。他之所以如此自信，除了在中国广告界浸淫10年后对中国传媒广告市场的把握之外，2005年7月份通过在美国纳斯达克上市所融得的1。7亿美金，也是他心中的一颗定心丸。
2005年7月13日上午，纽约，分众传媒登陆纳斯达克，一夜之间，持股39。7％的江南春身价倍增到2。14亿美金；分众传媒成为近几年来融资最多的中国概念股。抛开纸上财富不谈，拿到手的真金白银就有2177万美金。江南春成为中国广告市场上的首富！
2005年8月2日早上8点不到，位于上海江苏路兆丰世贸大厦的分众传媒公司仍然是空空如也，员工还没有上班，电梯口分众传媒的液晶广告显示屏上却已经滚动起广告。此时，在一个摆满了公司所获各项殊荣的证书、奖状和奖杯的会议室里，坐在《人力资本》面前的江南春慢声细语地聊起他的〃虚荣心〃和由〃虚荣心〃打造的发家史。
第一部分诗人变商人，爱慕虚荣为美女
。c。80年代受宠的诗人身份在90年代日渐没落，美女面前，能开上大摩托的〃个体户〃更有吸引力，社会对成功的定义发生变化，金钱更能让男人〃容光焕发〃。意识到这点后，江南春义无反顾地〃投笔从商〃。
面对美女，〃诗人〃不及〃个体户〃
江南春从小就喜欢文学，最主要的原因是作文写得好就可以在课堂上被老师当作范文来宣读，这样就能满足自己强大的〃虚荣心〃。在不断的〃虚荣心〃的驱使下，从小学到高中，利用文学这个特长，江南春获得了大大小小无数的奖励。因为在高中拿了一个上海市中学生作文竞赛一等奖，所以没有经历过严酷的高考便被保送到华东师范大学中文系。顺理成章，因为在文学和诗歌上的天赋和成绩，江南春当上了学校夏雨诗社的社长，本来以为可以继续获得〃虚荣〃的时候，江南春却开始遇到了不大不小的一些〃打击〃。
〃我们的诗人是以学校女生为市场的，诗人通过这个市场来赢得关注，借此获得虚荣的满足。如果你是诗人，上世纪80年代可能会非常瞩目，而到了90年代，诗人地位受到了挑战。到了1992年，诗人和文学青年跟没落的穷人差不多。我偶尔涉猎学校舞场，结果备受冷落。比如说，你请10个女孩跳舞，会有两个女孩和你跳。跳的时候人家问你是学什么的？你告