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自我询问
公司的创新团队与一年前相比是否具有更大的多样性？
我们对“多样性思维”和“性别、人种、文化或者民族多样性”同样重视吗？
公司的目的是否是提高产品和战略创新团队中富有想象力的员工的比例，并且此比例超过经验丰富的员工比例？
我们是否设置了一个可选择的流程以保证新员工、新产业进入者和来自组织偏远部门的员工在创新团队中有足够的发言权？
我们是否做了足够多的工作以引进公司外部甚至是产业外部的员工到公司？
联系和交流
在创新过程中的一个奇怪现象…并且到现在为止还“定义”着组织创新的方式…是突破性想法仍然由创新个体或者小规模创新团队通过孤立的工作产生。还有一个奇怪的现象就是在企业界流行多年的商务书籍和杂志，其有关创新的论述通常是假设有一个伟大的“思想家”…通常是CEO…一个被描述成创新英雄的人：独自坐着，眼睛盯着前方，等待“我找到创新了”那一时刻的到来。这种观点不仅不正确，而且对创新有害，因为它误导了我们对创新过程的理解。
事实是这样的，托马斯·爱迪生、特德·特纳、杰夫·贝索史或者史蒂夫·乔布斯，他们能提出重要的新见解是由于他们将自己置于一个极具活力的联系和交流网络中。这些重大的见解都是通过和大量具有多样性的人群相互作用而形成的，并不是他们凭借个人的智力水平凭空想象出来的。
实际上，创新是一种“复合反应”…将已知的想法、半途而废的观点、能力、概念和资产用不同的方式重新组合，以产生令人感兴趣的新事物或者发明出新奇的产品和服务。拆解任何一个成功的创新，你都能发现创新其实就是已存理念和领域的不同组合，之所以新的主要原因在于组合方式本身。txt电子书分享平台
第二章 创造创新的先决条件（8）
安德鲁·哈加顿在他的《突破是如何产生的：公司如何实现创新的惊奇内幕》（How Breakthroughs Happen：The Surprising Truth About How panies Innovate）一书中指出，历史上有许多着名的创新都是通过上文中所提到的方法产生的。①例如，亨利·福特所提出的具有革命意义的生产流水线，就是由于他在芝加哥一家肉类加工厂看到屠宰生猪的“拆卸流程”而得到启发的，同时也受到当时坎贝尔公司生产缝纫机和亨氏食品公司自动生产罐头这些技术的影响。
当《星球大战》1970年第一次出现在银幕上时，乔治·卢卡斯坦率地承认这部电影是“一杯精心调制的鸡尾酒”，将古老的科幻小说、海盗电影、西方探险故事、《圣经》上的史诗故事和战争片《英国战争》融合而成。意想不到的融合方式使得这部影片别具一格…由此产生了超过200亿美元的票房收入。
另一个例子就是eBay。一直以来，我们的广告仅限于报纸。我们有跳蚤市场：在美国有车库售货，而在英国有其独具特色的乡村跳蚤市场。我们也有拍卖会，进入20世纪，我们又有了互联网。皮埃尔·奥米迪亚看到了将那些东西集中放到一个全球化的、对等的、基于网络拍卖平台的商机。发展到今天，eBay的市场价值已经超过500亿美元。
或者想想苹果公司将iTunes和iPod完美结合的例子。在iTunes音乐商店出现之前，奈普斯特公司的网上音乐交易一枝独秀。在iPod出现之前，我们已经拥有了闪存、MP3、数模转换器、锂电池和该装置里的任何基本部件。iPod内部使用的任何一个部件都不是新发明的，每个部件都是现成的。苹果公司对这些部件的特殊组合使得iPod获得了巨大的成功，并向其注入了苹果公司的传统理念…用户友好界面、超炫的设计和标志性品牌…还实现了和iTunes商业模式相关联。
换句话说，创新的实质就是“创造性的碰撞”。突破性创新都是由不太相关的想法和领域相互作用产生的，而产生相互作用的唯一途径就是相互联系和交流。很简单的一个原理…一个公司越能使员工相互联系，创新的“复合反应”就越容易发生。相互联系、交流和相互作用的氛围对公司创新能力的形成是至关重要的。
供职于旧金山一家咨询集团的戴维·希尔认为：“伟大的想法很少来自‘家长’，它们通常需要同时从不同的群体中获得信息”。①因此，大公司所面临的问题就是：如何在公司水平上创造创新所需要的交流和联系？如何加强各个商业单位、决策集团、产品集团、部门、研究实验室之间的联系和交流，以及同公司外部顾客、供应商、经销商、战略合作伙伴、大学和其他群体的交流联系？
让意外新发现得以出现
许多公司可能会赞同偶然出现的有价值的事物是创新的驱动力这种观点，但是，从定义可以看出，这种有价值事物的出现是随机的。那么我们如何做才能使这种事物持续出现？高尔夫传奇人物加里·普莱耶给出了答案：“练习得越多，越能幸运地遇上这种事情。”由于发现有价值的事物总是同新声音、新视角联系在一起的，逆向投资的逻辑告诉我们，越能培育组织内部的相互联系和交流…以及和外部世界的联系交流…发现有价值事物的概率就会越大。
第二章 创造创新的先决条件（9）
如考虑一下那些已经被证明了的有助于引导创新的社会系统或者体制结构…大学、城市、类似于硅谷的产业集群，又或者是互联网…我们会发现，正是不断变化的联系和交流创造了活力和有价值的事物。但是，随着时间的推移，大公司的沟通模式会变得越来越刻板。公司内部有固定的报告链、组织委员会、任务小组等。最后，公司内部的交流都是同质的人对同质的人，年复一年的刻板交流使他们丧失了交流的多样性。在许多方面，公司的规章制度不是丰富了交流的渠道，而是限制了交流渠道。
公司不光需要新声音加入到创新和战略制定的流程当中，也需要使用不同的交流方式。下面列出了四条最大化交流的方法，由此可以极大地提高有价值事物出现的概率：
1。 重新思考公司的组织结构图。
2。 创造一个创意出现的自由市场。
3。 使用交流网络去驾驭想象力。
4。 挤出更多的时间用于面对面的交流。
我们将会在本书的后续章节更详细地阐述这些观点，在这里我们先简单地介绍一下它们，通过一些自我询问的问题来度量你的公司在这几个方面的进展情况。
重新思考公司的组织结构图
一直以来，公司的组织结构图所体现的都是过时的组织愿景，这些愿景不但很难实现，而且有时对公司核心能力的创新造成了极大的危害。这些组织结构使得创新仅存在于孤立的“荒岛”（例如研发部门、新产品开发部门、臭鼬小组、创新“孵化器”），没有涵盖到组织的其他部门。要使创新成为一种普遍现象和公司层面的能力，就要求新的组织结构，这些新结构能积极培养组织跨部门的相互作用，也可以在整个公司传播一种创新的责任和技能。
自我询问
公司有专门的管理机构担负在公司任何层面传播创新的责任，并且涵盖公司的每一个员工了吗？或者公司的组织结构图是否使创新成了某一特定部门或群体的责任？
公司在过去的几年里采取了哪些措施去将跨部门的联系最大化，并且鼓励以前不经常联系的部门互相交流理念和核心能力？
我们做了哪些工作使得组织内部直接的、面对面的交流变得容易，而不是像以前那种直线的沟通链？
创造一个让创意出现的自由市场
在许多公司中，很少能产生有创意的想法，原因就是公司文化的阻挡，这种公司文化切断创新的“氧气”，不鼓励改变并且要求绝对的服从。组织内部的这个“免疫系统”将新想法视同组织外部对组织有危害的事物而实施攻击。解决的方法就是：如果一家公司想实施创新，就必须打破这种公司文化，允许组织内部新想法的自由流动。为了鼓励创新，公司需要创造这样一种氛围…公司任何层次的员工都能提出意见和想法，更进一步，只要这个想法有意义，就能迅速得到公司资金和人力的支持。
自我询问
公司是否真的建立了“创新*制”，这种制度允许新想法来自于公司的任何一个员工或者是任何一个地方，不管是公司的内部还是外部？
我们是否改变了公司的管理系统和流程以创造一个理念自由的市场，这个市场建立的基础是我们明白在公司的任何一处都存在着潜在的创新者？
我们公司的管理者是否真的认为“普通”的员工也有可能成为杰出的创新者？
我们做了什么事情去传播这样一个想法…口头的和实际的…公司欢迎任何一个人去创新？
第二章 创造创新的先决条件（10）
如果一个员工或者是团队提出了一个新想法，那么他们获得资金和高层管理者的支持有多容易？
在过去的12个月里我们做了哪些工作去雇用富有创造力的、有专门技能的员工进入我们的公司？
使用交流网络去驾驭想象力
通常公司的计算机系统最终被用来传递简单而又明了的知识，它们在跨部门的交流以产生新知识当中并没有起到很大的作用。公司必须学会将计算机作为创新的全球运作系统来使用，涵盖整个公司成千上万的员工…甚至上百万的员工，全球化并且24小时关注创新这个主题。公司管理者必须学会使用互联网，不仅仅是连接不同的见解、技能、创造力以及数不尽的各种理念，而且能利�