d同时是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起，它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗？那是在iTune出现以前，iTune使我们仅仅用99美分就可以合法地下载差不多任何我们想要的流行音乐。 。。
第六章 在正确的时间问正确的问题（3）
另一个例子是关于PayPal的，它是eBay的支付系统，对用户非常友好。为了使网上转账安全快捷，PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进，效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式…每年产生亿万美元的支付总额，很多公司（如戴尔、Sharper Image）的网上商店都将其作为一种支付方式。
还有个例子是雷克萨斯RX 400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车（SUV）。这个例子表明提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。在宣告将发布这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。等待的消费者被邀请参与他们自己的车的诞生过程…车投入生产前他们可以在特定的RX 400h上签名，然后跟踪配送过程，这和跟踪联邦快递的包裹相似。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意支付超过标价10 000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。
这些都是突破性创新改变消费者期望和行为的例子。
它能改变竞争优势的基础吗？
药物遗传学…研究个人的基因遗传怎样影响身体对药物的反应…正在改变制药行业竞争优势的基础。传统的制药模式关注发现药物…以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本上保持不变…唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司（Amgen）、基因科技（Genentech）和健赞（Genzyme）。这些公司的商业模式关注于理解病理机制（如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症）和制造针对病理的目标产品。他们的承诺是“个性化治疗”…治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里主要是化学家（这点生物学家是反对的）时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因的治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。
它能改变行业经济状况吗？
美国线上租片服务影视门户网（NetFlix）于1999年推出，它通过挑战百视达（Blockbuster）和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员超过700万。
影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费（影视门户网的创立者里德·黑斯延自己以前就曾支付逾期费），而是采用预订模式，用户能够选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。
第六章 在正确的时间问正确的问题（4）
突破性并不意味着冒险
对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑并且高风险的事业，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险（例如不确定和昂贵）的投资。显然，当一个企业在核心业务之外，在全新的产品类型和市场尝试创新时，风险通常会上升。为什么？因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的…也就是说没有能力基础（竞争需要的技能）。很多高层管理者需要明白，你应该以一种突破性的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式做事情。
以星巴克借记卡为例，常客可以用它购买咖啡，而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新，以前从来没有人问过：“我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱？”根据我们的定义，这种想法是突破性的，因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。但是，它有风险吗？这种卡给消费者带来便利，它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术（磁条信用卡）。而且星巴克在决定是否将这种想法进行推广之前，可以首先在一些店铺中进行简单的测试。所以风险是很小的，但是回报却非常丰厚。在推广的前60天内，追求方便的消费者抢购了230万张卡，同时给星巴克带来了6 000万的预付款。此后，星巴克又售出了2 600万张卡。现在仅此一项创新就给星巴克带来了10％的销售额。
另外一个例子是特普罗（Tr*elpro）。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的。滚轮箱对飞行员来说是一个很好的用具，现在已经成为世界上成千上万机组人员的标准设备。当其他乘客在机场看到它时，他们会说，“哇，你从哪里弄来的？”这就是这种想法是怎么普及的。这当然是一个突破性创新，因为它彻底改变了人们对行李的期望…当人们能够滚动笨重的手提箱的时候，他们又怎么会搬着它走呢？然而，这是有风险的吗？这种创意并没有材料上的革新，而只是在行李上安装轮子。最初的尝试结果无疑是粗糙的，但没有关系…特普罗的创新比其他任何东西都更概念化…想出一种能方便搬运行李的方法。
会有效吗？
如果你仍不能理解“突破性”这个词，你可以尝试去理解“效果”。当你看到一个创意或商业机会，问问你自己：这个创意会带来好的效果吗？我们的观点是，如果一个创意不是真正突破性的，它将不会对传统界限产生冲击。也许它仍是值得去执行的，但不大可能对收入增长产生效果。如上所述，挑战在于想出一个有效的创意但又不需要公司冒险。
当你在筛选进入创新渠道的想法时，为了评估每个想法的潜在效果，可以问你自己如下一些问题：
如果我们运用这种想法成功了，多少人会在意？
由于这种想法，人们的生活会有多少改变或改进？
这种想*使行业成效发生多大的改变？
会给企业/行业的经济状况带来多少改变？
或者如果你愿意，你可以将这些想法视为“数学”公式。想法的突破性程度（或效果）…能够通过人们认为它有多重要，以及可能给他们的生活带来影响的程度，或对基础行业经济状况产生影响的程度来衡量。
作为练习，试着回忆一些关于突破性创新和渐进式创新的案例，然后按照公式进行评估。看看哪些在效果衡量上得分最高（见表6…1）。
为了增进新想法的效果，试着“拓展”它，正如我们在第五章所建议的，“拓展”你的商业模式的构成。你也许会发现，使想法具有“突破性”，或一种想法结合其他思想片段，可能会产生更大的商业机会。
表6…1？根据影响力来创意分级
创？？意影响力小影响力大
宝马3系列的新版本×
吉列剃须刀里再加一个刀片 ×
重新生产高人气的MINI Cooper汽车 ×
让个人电脑改观×
改变我们买音乐和听音乐的方式×
提供一个安全而方便的线上支付系统×
根据个人的基因缺陷提供个性化的治疗×
大幅削减空中旅行的成本×
让消费者更“轻松”地找到好东西×
遗憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面对某人不成熟的想法…特别是看起来有点*和粗糙的想法…他们会不假思索地试图压制、或淡化，或使之变得“更稳健”。他们认为使想法突破性小一些，风险就会更小。他们不明白的是突破性和风险是两个完全不同的概念。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：在渐进性和突破性想法的组合中我怎样才能使之获得平衡？
领导者的责任：
同时产生渐进性创新和突破性创新。突破性创新可能更难产生，所以一般是关注更简单的、渐进性的目标。通过给团队成员制定特定的目标（如50/50、70/30或其他在你组织中最有效的目标），而在突破性和渐进性创新之间获得平衡的确是一种挑战。
问问你自己某种想法是否能够改变“竞争规则”，从而测试这种想法是否具有突破性。如果答案是否定的，那么使用第三章所论述的4种发现视角“拓展”它，从而使它更具突破性。
不要因为一种想法具有突破性就认为它是有风险的。在很多例子中，带来巨大效果的创新并没有很大风险。
不要试图淡化突破性想法使之风险更小。
创新挑战：我怎样确保突破性创新在我的企业中存在？
领导者的责任：
在评估想法时，首先关注这种想法的市场效果以及目前未被满足的、可以被验证的消费者需求，只有这时才能开始运用可行性筛选标准和财务标准。
弄清楚�