量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美国捷蓝航空以及亚洲航空公司。
两个明显不同的目标
商业模式层面的创新有两个目标。
一个目标是通过创造全新的商业模式来寻求突破式增长的机会，而这种新模式在特定的产业内从来没出现过。例如，当凤凰城大学打算用成人在职教育代替18到20岁学生的在校教育时，或者在全美商业园内建立校区而不是仅仅在亚利桑那州的凤凰城有校区时，或者用网络教学代替水泥和砖块建成的教室教学时，它正在创造一种全新的商业模式，这种模式在很多方面重新定义了成人教育产业。txt电子书分享平台
第五章（3）
另外一个目标就是通过发展企业现有的商业模式从而推动增长。惠而浦公司的角斗士汽车库产品系列就是一个例子：这是惠而浦新的基于车库装备的商业模式。这个增长机会充分利用了公司的核心竞争力，不仅在新产品方面（用于组织一个车库的模块化存储单元和配件），还有需求未被满足的顾客群体（男性DIY群体），以及被一直关注厨房和洗衣房的家电制造商所忽略的家庭内部的“新”空间（比如车库）。
许多企业做错的地方就在于它们在努力追求一个目标时（比如设法创立一个全新的商业模式），却忘记了另外一个目标（比如不断地发展现有的商业模式）。
例如，英特尔公司开展各种其他产业的新业务时受到了猛烈的抨击，因为它对微处理器业务缺乏重视并且将优势让给了其他竞争对手，例如AMD。①有一点很重要，即英特尔并不是在运作层面上忽视其核心业务导致了失败，而是它忘记了足够快地去创新和发展核心业务以保持竞争力。
相反，我们有时看到企业…甚至整个产业…花费了很多力气去发展现有的核心业务，却没有充分利用核心业务外的某些更加根本性的业务机会。
考虑一下电信行业。许多年以前，大部分电信企业都着重思考产品和价格方面的创新（由此带来了“朋友和家庭”套装等业务），但是这些企业中又有多少曾考虑过将通话服务转换到一种完全不同的网络…比如网络电话（VoIP）？
与此类似的是，几年以前大多数航空公司主要考虑怎样在诸如忠诚计划、餐饮服务或者头等舱这样的事务上进行创新，但是有多少航空公司考虑过创立一个全新的航空业务的低成本商业模式？
我们认为，企业需要不断地做这两件事情…它们需要用飞快的速度发展核心业务，同时还要寻找核心业务之外的创新机会。
整体思考
不论你的目标是创立一个变革整个产业的全新商业模式，还是不断地发展企业现有的商业模式，你会发现将商业模式中的每一个构成部分都系统地看做改变行业面貌的创新机会可以显着增强你的构思成果。
我们用上面提到过的两个相同的例子来说明这一点。凤凰城大学改变规则的创新来自明确关注那些传统大学不予重视的商业模式的组成部分，即谁是我们的客户，我们为哪个地域服务，怎样交付我们的服务，这件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司通过挑战现有商业模式的核心维度而创立了角斗士汽车库产品系列，即谁是我们的客户，我们如何交付利益，我们如何进入市场…然后颠覆每个维度的陈规。整体地思考商业模式的每一个组件（要么是企业现有的模式，要么是产业的传统模式），并且在尽可能多的方面进行创新不是一件容易的事，在这两个例子中都是如此。但这会确保你获得的创新成果是全面的，它促使你去系统地探索商业模式创新的所有潜在路径。
更为重要的是，整体思考会帮助你避免产生那些被竞争对手利用的“创新盲点”。大多数企业在某些特定的领域有大量的创新，却不太关注其他领域。这留给了竞争对手极大的机会，竞争对手可以在某一被忽视的创新维度上进行创新并且获取优势。
例如，沃尔玛似乎擅长在企业现有的商业模式的许*度进行创新，却不擅长在其他方面创新。这产生了许多创新盲点，沃尔玛的主要竞争对手肯定会高高兴兴地去开发它，美国零售企业塔吉特就是一个很好的例子。与沃尔玛相比，塔吉特主要吸引更年轻的、受过更多教育的以及更富裕的消费者。塔吉特的忠实顾客甚至将其称为“Targé”（由名嘴奥普拉·温芙瑞引发的这个潮流），通过这个法语名字来增强形象的吸引力。
第五章（4）
塔吉特没有在价格、供应链管理或者IT方面与沃尔玛进行创新竞争，而是选择沃尔玛似乎忽视的一个创新维度…综合的购物体验。塔吉特店内的设计虽然不能用豪华来形容，但是它给顾客提供了一个比沃尔玛更加友好和诱人的高档环境。比如，通道更为宽敞，天花板更低，商品以一种更为舒适和诱人的方式呈现给顾客。
除了这些基本的不同点，塔吉特还是与时尚设计大师进行独家销售交易的先锋…比如莫辛莫·贾恩鲁里、迈克尔·格蕾夫斯、利兹·兰格以及艾萨克·米兹拉希…塔吉特说服他们为它设计低成本的服装系列。诸如索尼这样的大品牌也是塔吉特的合作伙伴并生产零售店专属的产品，有时候为了匹配塔吉特的公司标识，产品也被设计成红色。另外，塔吉特并不只是采用低价策略，它的商业模式还涉及了顾客友好、倾向认知以及通过创新性的供应链模式来设定设计趋势。因此，塔吉特能够交付竞争对手不能匹敌的“专有”产品。这些因素一同说明，塔吉特正与沃尔玛的商业模式在完全不同的维度上竞争…这些维度基本上是沃尔玛选择忽略的。
正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是：
通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。
竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。
管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。
对商业模式的每一个组成部分进行整体思考…并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。
提出新的问题
你要将你的商业模式（或者整个产业的模式）像本章前面列举的那样进行分解，并且将每一个组成部分都作为创新和产业再创新的潜在候选对象。要想做到这些，就得用新的视角去检验商业模式的每一个组成部分，问自己如何对其进行重新设计，从而为顾客创造新价值。
你尤其应该去审视商业模型中那些5年或者更多年保持不变的方面，那些进步很慢的方面，或者是几乎没有创新的方面。这样做的目的是发现“很早以前就存在”的选择：提出一系列有关商业模式中被忽视的方面的问题。比如：我们为什么只针对这种类型的顾客？我们为什么如此定价？我们为什么通过这些渠道进行销售？我们为什么要纵向一体化？
这里有一些可以用来促进你对现有商业模式的各种组成部分进行创新的几个焦点问题：
我们为谁服务？
在我们的行业内有被我们忽略的客户类型吗？
我们该如何去针对一个比现有顾客更加重视我们产品的顾客采取行动？
我们提供什么产品？
我们可以采用新的方式或环境去配置消费者利益吗？
我们能够以使消费者惊奇并且挫败竞争对手的方式去改变产品吗？
我们对消费者需求定义得足够广泛了吗？与之相反，顾客是否并不真正关心我们所交付的利益？
我们是否严肃对待在企业能够做和不能够做的事情之间的界限？。 最好的txt下载网
第五章（5）
我们怎样提供产品？
我们能否使实施和支持的过程变得对顾客更加容易和享受？
我们能否重新创立顾客体验从而增强顾客同我们的归属感？
我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？
我们如何在价值链中重新定位以获得竞争优势？
我们同哪些合作伙伴或供应商进行合作可以增强我们向顾客交付利益的能力？我们该如何重新定义每一方应该提供的内容？
我们如何赢利？
我们能把收费的内容与顾客真正重视的内容结合得更为紧密吗？
在不损害提供给顾客的价值的前提下，我们如何改善成本现状？
我们现有的定价模式是否暗中损害了一些顾客的利益，同时又增加了其他顾客的利益？我们能改变这一情况吗？
我们能否打破目前在行业内垄断的价格机制？
我们怎样进行差异化并且维持优势？
我们的差异化是可持续的吗？用于支撑它的核心竞争力以及战略资产是我们独有的吗？
还有没有我们或者竞争对手未发现的差异化的维度？
我们是否努力地在商业模式的每一个维度搜索差异化机遇？
我们可以采用新的方式利用核心竞争力和战略资产为顾客带来价值吗？
我们怎样在其他的产业环境下利用自己的核心竞争力和战略资产？
最后，你应该问自己：商业模式的所有组成部分是否都能积极地互相促进？商业模式中是不是有一些组成部分同其他组成部分不一致？
拓展你的商业模式
拓展商业模式的一种好方式…让它变得更加不同，从而使竞争对手更加难以模仿…就是用你的创新战略洞察力（我们在第三章讨论的4种洞察力）去重新检验每一个组成部分，从而找出新的创新机会。
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