一个很好的例子吗？
第八章 磨刀霍霍，大肆裁员
潜心修炼，我还是带好三部吧，我这么告诉自己。通过观察，我发现三部的人惰性很大，表现在电话量不够，拜访量不够，对公司安排的客户培训配合不积极，短线产品开发力度也很弱。这些缘自于原三部经理管理上的不强硬，没有压力给大家。针对这些情况，势必是要作出改变的，当然也势必会影响到一部分人，甚至淘汰掉一部分人。
第一个月，我给大家充足的时间去相互适应相互了解（也许这个时间长了些，才造成三部的业绩提升很慢，这是后话）。大家慢慢发现我虽然亲和力很强，平时跟我开玩笑都可以，但一旦工作起来是不容商量的，远没有前任经理那么好说话，私底下大家都说对我又爱又怕。而我对大家也有了初步的了解，这个部门的整体荣誉感不太强，大家都各自为营，甚至三三两两还有些小帮派，这样的团队想要有改变必须进行清理。
在以往的管理过程中，在辞退同事的问题上，我并不是很果断。总觉得大家出来做事都不容易，能多给一次机会就不会“赶尽杀绝”。后来我发现这样做既不利于团队的发展，也不利于他个人的发展。辞退看似一种失去，但同时也是一种获得，如果这个人不适合这个岗位，继续留在原地只会耽误他去寻找更适合的空间。
我第一个清理的就是一个总也做不好业绩的女孩子，她性格很好，做事也很认真，但谈单能力确实很一般，还经常被客户气得哭鼻子，业绩的压力也让她经常愁眉不展。我在部门实行业绩考核后，她无论如何也达不到部门的最低要求。于是我找她长谈了一次，帮她分析了她的个性和做事风格，我建议她重新换个工作调整一下状态，想要做好销售还有很多机会。她虽然不太情愿，但也毫无怨言地离开了。她的离开也让大家看到了业绩才是根本，我不会只要听话的，我要的是适合的，这对部门还是起到了一定的促进作用。
我清理的第二批人是跟原三部经理还保持联系的人，之所以这么做并不是想排除异己。关键是原三部经理离职后重新成立了一个网络公司，除了不断地在公司和部门挖人过去以外，还从部门里挖单。挖人我并不怕，能被他挖去的人也不值得留恋，挖单我也不怕，一个单并不能代表什么。但挖单给部门带来的影响太坏，而且挖单是需要里应外合的。也就是说，部门里有人在暗地里做私单，这在后来已经成为公开的秘密。于是，我当机立断地开除了那两个做私单的人。果然，他们前脚刚踏出公司，后脚就踏进了那家公司。
我清理的第三批人，是那些固执己见不肯改变的人。部门有一个同事，计算机专业毕业。据说专业知识唬得前任经理都不敢管他，客户资料都花钱买从来不上网找。仗着自己做过两个大项目单，从此抱着大项目不放。每天趴在电脑面前研究，方案做的一套是一套，每天都给我吹泡泡。一般来说大项目单是需要项目经理同时跟进的，我和项目经理一沟通，人家说还是没谱的事呢，他却把整个心思都扑在上面了。我善意地建议他大项目需要做长线跟进，同时要顾到短线产品能带来的业绩，他却充耳不闻。对公司和部门所有的短线产品销售安排也视而不见，成天陶醉在自己的大项目中。两个月下来，业绩平平，仍然坚持他的大项目。事已至此，我只好辞掉他，因为他这种不务实的作风会影响到其他人特别是新同事。他对我的决定似乎难以接受，更无法相信我居然会放弃他，但部门同事都很赞成我的决定，说早就受不了他孤芳自赏说得多做得少的骄傲劲了。
就这样，一个多月下来，以往部门的人剩下不到三分之一，其余的人都是后来陆陆续续招进来的。事实证明，当初的大裁员是正确的，宛如剜掉一个伤口上的脓包，剜得很不舒服很痛，一旦剜去，伤口恢复得自然就快。部门的风气渐渐地正了，大家脸上多了真心的笑容，工作干劲更大了。
小感悟：想要使一个团队永远处在上升阶段，淘汰是必不可少的。淘汰中肯定会牺牲一小部分人的利益，但为了大多数人的利益，为了整个团队的发展，有时候需要我们狠心一些，现实一些。
第九章 激励使人进步
北京那个地方人多车挤，出去见一次客户来回最快也要一个多小时。为了了解到大家的谈单情况，也为了更好地熟悉市场，我坚持陪同每个同事至少见两次客户。这跟前任经理有很大的不同，也使得同事们很快被我这种务实的做法所打动，一改过去少打电话不见客户的习惯，客户记录本上开始越填越满。签单就要走到客户面前去，客户见得多了，签单几率自然也就大了。
那时候平台的登录依然是工作的重点之一，只有平台的数据更真实更丰富，客户使用起来才能找到自己真正需要的东西。平台的资料收集其实也就是出去见客户时顺带让企业填写，但如果没有引起足够的重视，看似简单的事情也会变得很难执行。总部专门为此给分公司下达了每人每周每月的目标任务，作为临近总部的北京公司，对这个工作更是要做在前面；作为一个部门，这个基本工作更是责无旁贷地要不遗余力去做好。
公司为了促进销售经常会举办企业培训或者推荐会之类的活动，这也是一个很好的销售契机，但三部以前是响应最不积极的一个。每次客户邀约，三部的客户数最少，签单率也最低。针对这个情况，我做了一些调整。首先我和大家一起分析现场会能给自己和客户带来的好处，对自己来说，省力省时，相当于一次同时见了好几个客户；对客户来讲，有一个良好的销售氛围，同时对公司有了更深的了解，便于以后的跟进。
针对以上情况，为了激励大家，部门在见客户邀约客户和签单上制定了一系列的奖惩机制。这也是奖励先进激励后进的举措，总体来说还是奖励的多惩罚的少。
这个制度在很大程度上促进了大家前进的步伐，部门的整体氛围和工作状态都得到了很大的提高。
小感悟：为了使一个团队往前进，激励往往比惩罚来得有成效。
第十章 仅有销售是不够的
C公司的发源地在深圳，最早的总部也设在深圳，所以深圳公司无论在哪方面都一直是C公司的中心，深圳公司的地位在C公司总部迁到北京以后也没什么改变。M公司的中心是北京公司，因为M公司的发源地在北京。以前在C公司时，我们作为深圳公司的人感受到的都是荣誉、骄傲和自豪，这些都是我们从深圳公司出去南征北战的动力。而在M公司，北京公司的人感受更多的是责任和压力。
为什么会有这么大的差别呢？也许跟环境有关，跟形势有关。当初在C公司刚成立时，深圳作为特区，作为中国开放的前沿城市，企业信息化这样一个新兴的概念很容易被特区的企业主所接受，所以C公司在深圳很容易获得成功，深圳公司的所有言行举止也自然成为所有分公司的表率，在C公司的所有分公司里，深圳公司是不可复制也不可超越的。但M公司刚成立时，企业信息化在全国范围内已日趋成熟，北京公司虽然有地理优势紧靠总部，但不见得在运作方面有多独特，充其量得到的支持比其他分公司更多一些。而这种支持反而成了一种压力，因为大家都觉得北京公司靠近总部有了那些特别的支持就应该比其他分公司做得更好，就更应该在全国分公司起到表率作用。而竞争往往是公平的，现实也往往是残酷的。我在北京公司的那段时期，全国公司做得最好的并不是北京公司，而是重庆公司，天津公司和沈阳公司。
这多少有些让北京公司难以接受，也不被总部老总所允许。那时候北京公司是三天一个小会，五天一个大会。总部老总也不断找分公司老总和经理谈话。每个月老总都要请我们出去吃一次饭，这样的待遇在其他分公司是享受不到的吧，可我们都戏称是“鸿门宴”。这些殊荣所要承受的压力是很大的，难怪我刚去的时候有的经理苦笑着跟我说：
“老总一请吃饭我都紧张，知道这顿饭又吃不好了。人家都认为我们离老总近会有很多好处，支持多，机会多。其实天子脚下不好做啊！”
这多少有些调侃的味道，不过也说出了大家的无奈。业绩上不去，谁都着急，客观地说不完全是销售经理的原因。这是我在C公司时体会到的，前后台的配合，老总的部署，整个公司的氛围，都很重要。北京公司既作为分公司又作为总部，全国所有分公司的工作和总部的工作是搭配在一起的，所以北京公司常常会顾此失彼，配合中也会多少有些脱节。再比如在其他分公司都自行规定，财务需要等到销售部门到账结束后才进行当天的结算，上报完成才能下班。所以在分公司里财务七八点下班十分常见。而当时在北京公司我观察了一下，财务基本上都是六点准时下班，因为财务其实属于总部编制，作为北京分公司也不好说什么。这只是一件小事，不见得它会对销售起到什么决定性的作用，但给大家的感觉是不一样的。北京公司的整个后台基本如此，准点来，准点走。除了培训部的老师实在走不开，经常从早忙到晚，所以培训部的牢骚也是最多的，流动性最大的。销售前台对这些也是敢怒不敢言，因为自身的业绩没有一个量的提高，也就没有立场去要求这些质的改变。
整个北京分公司的氛围不如我想象中那么融洽、积极、向上，这多少让我有些意外，各部门经理之间也不是很亲密。大家都胸怀大志从C公司过来，各自有各自的打算，各自有各自的资历，谁也不服谁，对其他人多少有些不屑一顾，对我这个外来的和尚更是爱答不理。刚到北京公司的时候，我还希望从别的经理那里多了解一些公司