场都没有底气，一定对他们是有所顾忌，反而让他们太为所欲为。事后行政总监也如是说，我只能苦笑不语，早知如此何必当初。
在那样的状况下，当时什么事情我都不出头。我们四个在一起开会我也和那两个经理一样，毕恭毕敬地听任行政总监的安排和指令。但我心里却总是觉得不对劲，好像我这个总监是躲在角落里不能见阳光一样。偶尔，我和行政总监也会私下谈论一些市场运作的事情，但几乎还是他说了算。这样的局面让我感到很郁闷，但不知道该怎么办。因为在以前的C公司和现在的M公司似乎都有个惯例，自己没有业绩是没有底气说任何话的，我也就更不好开口要求什么，甚至连向总部求助的勇气都没有。总觉得老总希望我带领青岛公司，就应该让他们放心，有什么困难自己要独立解决，而且要拿出好业绩。现在看来，这是多么的愚蠢和幼稚，当时复杂的环境已经不是我能力范围内能解决的了。
当然，新公司还有一个大的改变，就是各分公司以行政总监主事，这也是那次C公司变故造成的后遗症。虽然在C公司和M公司都是说执行双轨制，但严格来说当时在C公司还是以销售为主，也就是说在分公司的一些关键问题上，老总基本都会支持销售总监的工作，行政总监做好内部事务就好了。所以在C公司，我们常常把行政总监比作小媳妇。当时几乎所有老资格的销售总监都是跟着老总一步步打江山走过来的，老总对他们相当信任，在对他们的培养上也投入了很多精力和感情。在公司发生变故时，老总觉得在这么多年的工作基础上，销售总监们应该都是他的拥护者。没想到销售总监们随着公司的发展，在待遇和沟通诸多问题上对老总早有微词。加上董事长针对销售总监的不满作出了一些有利的承诺和改变，所以销售总监们最终也没有选择和老总一起再体会创业的成就感，而是选择了或离开或继续留在C公司跟随董事长，这多少让老总有些沮丧、愤怒和哀伤。相反以前老总多少有些不以为然的行政总监倒是跟随了一些人出来，所以痛定思痛，老总在新公司自然而然改变了策略，把重点转移到行政总监上。新成立的分公司要么不设立销售总监，即使设立了销售总监（都是新提上来的）也明确授意要服从行政总监的指令。
在这样的背景下，我这个销售总监无疑就成了虚设，说是傀儡总监也不过分。更可笑的是这个傀儡总监在很长一段时间内也不为公司所知，所以即使对行政总监的决定有意见，我选择的也是默默承受，更没有求助于任何人。当时好几个新提上来的销售总监跟我的情况都差不多，和行政总监有着这样那样的配合问题，我们偶尔也在QQ上相互交流，可谁都没有经验，谁也不能替谁拿主意，只能是相互牢骚一顿然后各自去面对各自的局面。这其中也有个性较强的，为了自己应有的管理权益和行政总监据理力争，但他所带的部门业绩同时也是顶呱呱的，所以说话时自然有底气；也有的真的是心态极为平和，随行政总监爱干嘛干嘛，只管先做好自己部门的业绩，一段时间下来，公司上轨道了，他也名正言顺地把销售职权接管过来，双方皆大欢喜。可是我两者都做不到，我既抹不下面子去和行政总监争取什么，也定不下心做自己部门的业绩，最后也就注定了我的失败。
第四章 行政总监迎头赶上来了（2）
在这期间，C公司也有以前的同事仍然关注着我，给我打电话问我是否还愿意回去，但我觉得这么回去太没面子、太不仗义了。一直以来我都是成功谢幕，不会以失败收场。所以我总是咬着牙在电话里说：
“我过得很好，我不想离开！”
实际上，我超级郁闷，比在C公司青岛分公司带部门时还郁闷。我也逐渐发现行政总监其实是个很强势的人，简单说来就是霸道。这是我在烟台公司和他共处时还没有来得及了解到的一面。因为两个经理都是新经理，人员都是新招的，他把整个销售部门都当成是蹒跚学步的小孩子，一言一行无不要受他的指令。这让我十分不适应，很是怀念以前在C公司青岛分公司时大家群策群力的日子，每一个人的意见都很重要。而现在，大家聚在一起讨论更多的是形式，最终还是要以行政总监的意见为最终意见，连我的意见也时常被封以“不成熟”、“不可行”而被PASS掉。其他两个经理无所谓，反正他们刚做上管理，反正他们也还年轻。但看到我一样要对行政总监唯命是从，他们更认为我是没有什么实际能力的。
工作变得愈加沉闷和压抑，甚至直接影响了我带的部门。原本在C公司带部门的挫败感就一直影响着我，这种阴暗的心理也一直影响到我走进M公司带新部门。平心而论，我并不是一个很张扬很激情的人，相对而言在管理中也不见得多强势，说不好听点是没有魄力，说好听点是有亲和力。同样的性格和方式在烟台公司取得过成功，但这样的成绩也被行政总监抹杀掉了。他曾经很郑重其事地跟我分析，之所以在烟台能取得一定的成绩，是因为烟台公司的人员层次太低，在青岛公司能持续第一是因为老部门有所沉淀，而真正考验我的才是现在的部门，全新的，没有任何沉淀的。这样的分析似乎很有道理，当时在那样的复杂形势下我原本就底气不足，他越这么分析我越觉得自己做得太差，产生了更严重的挫败感，业绩更加一蹶不振。
眼看着部门的业绩徘徊在4万左右，我觉得自己亲自做都不至于此。在对于我行使总监职权问题上，行政总监更是对我断言：我只有将才没有帅才！我承认我当时定力不够，太在乎我在这个合作伙伴心里的位置，也太在乎他对我的看法。在C公司带青岛一部时，在培养新人上就出现过问题，使得我对带新人就有所顾忌，生怕带不好。越这么想带不好，越带不好我就越觉得行政总监分析得对。于是对自己产生了强烈的否定，这样的否定几乎让我崩溃：部门带不好，总监也就无法胜任下去。那我当初的放弃和选择是错了吗？除了坚持，我如何回头？
小感悟：真正能够实行双轨制的公司需要行政和销售良好地配合。按照老总的意思：双轨制就是两个总监相互监督相互配合，在工作的不同中求和！但客观来说这只是一种理想状态，真正能做到的少之又少。这是客观存在的事实，但似乎对业绩影响并不是特别的大，很多时候各分公司就在这样的矛盾和纷争中前行。
第五章 期权是什么东西
2004年的国庆节，M公司召开了公司成立以来的第一次全国总监会议。会议上，老总在例行讲话中给大家阐述了公司的未来发展战略和目标，研发中心则汇报了公司产品和技术的发展方向。通过5个月的运营，M公司基本初具规模，情势也稳定下来了。当然未来还任重道远，还需要我们不断的努力和坚持，老总如是期望。
这次会议除了传达总部精神和各分公司学习讨论，还有一个很重要的事情，就是给第一批进入M公司的*级人物发放期权。这是从青岛临行之前行政总监透露给我的，这多少让人有些激动和期许。虽然没有什么经济常识的我不知道期权是什么东西，但我知道那代表一种认可和荣誉，要知道即使是参会的总监也不是每个人都有的。
会议中的一天下午，大会议程安排各分公司代表分享经验。这时我发现老总秘书在悄悄安排着几个人陆续进出会议室，老总又不在会议室，我想肯定是老总在单独要求见面。会是什么事呢？我心里疑惑着。正在这时，老总秘书走到我面前，对我悄声耳语道：
“老总让你去他办公室一趟。”
我诚惶诚恐地起身离座，以为是因为青岛的业绩老总要找我单独训话。走到老总办公室时，老总一个人坐在那里，见我来了，对我招招手让我进去。进去落座后，老总语重心长地对我说了一番话，大致是对我这几个月的工作表示感谢，同时也提出了一些要求。末了，他拿出一个信封对我说：
“这是当初承诺过大家的，现在先给你们。等公司赢利了或者上市了，你们可以凭这个分红，配股。”
我接过那个信封打开来看，期权书一式两份，写着我的名字，写着我的分配数额。老总又说：
“期权的数额不一定是一样的，更不是每个人都有的，所以不要相互打听，以免引起不必要的纷争。”
我点点头，他指着期权书签名处对我说：
“你看如果没有什么问题，就在这里签个字，我也签上字，然后你保留一份。”
我按照要求郑重其事地签上字，拿着我的那一份，走出了办公室。
直到现在，我也不知道当时有多少人拿到了期权，也没有刻意去打听过，对于这些看似敏感的事情我从来没有太多的好奇心。倒是后来总是不断有人告诉我，我才知道销售总监的份额比行政总监少得多，但我的份额还不算最少的。
会议结束后回到青岛我就把那张期权书压在了箱子底下，从此没有去翻过它。心里对那些期权仍然没有太多想法，只是觉得自己既然选择了跟随老总，就要尽一切所能去做好。可惜事与愿违，后来发生了很多不堪回首的事情。在这些过程中，也许老总认为那些期权应该是可以对我不断提出要求的资本，三番两次明里暗里总是跟我提期权怎么样，暗示公司分配期权是对我的一种优待，我应该珍惜。我心里只能无语地暗自发笑：尽责工作是我的本性，跟有无期权不相干。当初决定跟随他的时候也不知道有期权这回事，现在别说期权尚且是无确切时日的一个饼，就算真的是实股在手里，我真要决定放弃这一切也不会受这些东西的牵绊。我仍然只会凭自己的能力尽心去做事，不会因为一些奖励而禁锢自己让自己不自由。这和我淡泊名利的性格�