拇指向上弯曲得很厉害的话，说明这个人是个很强势的人。如果碰巧是女人，将是个非常固执、傲慢的女人。
〃这边的空气感觉好dry（干燥）的哦。〃戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上，然后用另一只手背来摩擦，再将两只手揉搓到一起。
〃你来得正好，你到万家万有中国区也有一年多了吧？怎么样，你感觉现在的这个structure（架构）如何？〃戴安娜浅浅地笑着，看似漫不经心地问。┬米┬花┬书┬库┬ ；http：//www。7mihua。com
〃你是指目前整个的组织架构还是指销售架构？〃
〃当然是整个的structure了，销售的架构也要relyon（依赖）整个组织大的framework（构架）的。〃
〃业务上的事情我不是太清楚，不好轻易发表意见。不过现在总部，华东、华南、华北三个区域中心加上27家分公司的三级组织架构，我感觉一定有overlap（重叠）在其中。〃潘然小心翼翼地说。全球日用消费品巨头万家万有从20世纪90年代中期就开始在中国投资，先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂。2001年的时候，正式以上海为总部设立了中国区，直接向亚太区汇报。
〃It'sinteresting（有趣），那你能给我举个example（例子）吗？〃戴安娜把身体前倾，微笑地直视着潘然。
〃比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告）。南京分公司需要一个salessupport（销售支持）来做report，他会上报到华东区域；那里的salessupport要进行check（核查），再上报到总部的市场部；然后由总部来汇总复核。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不出在这一级级中间，都有什么value（价值）可以contribute（贡献）。这是其一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo（推广），他们会提交方案到华东区域。而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，还要到财务批费用。由于中间的环节过多，我听说，曾发生过经费到手，却错失市场机会，导致最后做出来的活动效果差强人意的情况。〃
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〃这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多的redundancy（冗员）出来的。〃戴安娜的语调突然提高了，〃我觉得，我们目前的toppriority（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective（有效率）。听说最近有经销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？〃潘然还在回味戴安娜刚刚的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。
〃现在是由亚太区在进行调查，具体情况我不大清楚。中国区以前处理过类似的事情，我们给过口头警告、书面警告，也曾经开除过一些员工。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据，才能保证万无一失。〃▲米▲花▲书▲库▲ ；__
〃渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？〃戴安娜在说这些话的时候，潘然明显感觉她有一种优越感。
第九节
〃其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有。新加坡那边有吗？〃潘然说。
〃这个我不清楚。Anyway（但不管怎样），我估计其他区域也存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？〃戴安娜话锋一转，又回到渠道销售上来。
〃我的看法是，这帮人搞定与经销商的关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的联系。但他们在一个地方待久了，难免跟经销商裹得过紧，会有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？〃潘然试探地问。
〃推petencymodel（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准）。不过，我认为没有必要把销售人员分为直销和渠道销售两类，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。〃戴安娜的回答非常坚决，〃你正好可以把这项工作放到明年，当作重点来推动。因为，接下来要对所有的salesforces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度给公司建议：符合什么样标准的sales（销售）才是我们要留住的人才。〃
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〃你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？〃潘然实际上已经预感到一场风暴的来临。
〃从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7：3，但重点客户销售的幅度还会继续增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。两者从margin（毛利）的贡献上看是6：4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略，是不是就很清楚了呢？〃
〃那我们现在的三级体系构架，是否要动大手术？〃潘然心中盘算着，问道。
〃现在我们全国多少人？〃戴安娜没有正面回答潘然的提问。
〃总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。〃潘然脱口而出。
〃渠道销售和KA各有多少？〃戴安娜追问。
〃渠道销售现在是2000人左右，KA大概有1000人，还不算各类兼职的促销人员。〃潘然没有停顿地接了上去。
〃我估计采用新的架构后，salessupport会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行salesforces的整合，就是要把不符合要求的渠道销售downsize（缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘。对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们要控制好动作的幅度。渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高。首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标），qualified（合格）的留，不qualified的逐步淘汰。〃戴安娜的这些话几乎像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她心里已经非常有数。
〃这样的话，我回去后得review下现在这类人员的劳动合同，趁合同到期终止一批。另外，salesforces的素质模型建立恐怕要花些时间，未必能跟上我们的整合步伐。是否可以先结合今年的绩效考核，搞出一个大名单，作为第一次筛选，然后等素质模型建好后，再做第二次遴选？〃一旦有了方向，潘然的对策很快就形成了。
〃我认为是workable（可行的）的，那我们现在是否就定一个时间表出来？〃戴安娜立刻表示赞同。
接下来，两人又初步拟了个时间表和行动计划。谈完这些事情，戴安娜说：〃我这边要谈的问题基本就是这些。肖兵的事情，我同意你的判断。公司的纪律必须得到严格的遵守，如果这样的fraud（欺诈）都不受惩罚，公司威信何在？这一点绝不能promise（妥协）！所以，必须fire（开除）掉肖兵。此外，还必须给所有员工发一个announcement（通告），表明公司的态度，让他们看到公司的决心，提醒他们有样学样。具体的操作，由你的team（团队）来执行，我只要看到最后的结果。总之，哪怕付出再大的代价，公司也必须让他走人。〃
对戴安娜的话，潘然的理解是，她要看到的结果是，肖兵必须走人，至于操作过程，她并不想过问。
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潘然从戴安娜办公室出来乘电梯下到17层的时候，正好碰上袁克敏带着各分公司经理下楼。他猛然想起，今天在开全国的销售经理会。
〃我最近又看了一遍《走向共和》，非常受启发。〃袁克敏一口干了贺为廉敬过来的酒，对周围的人说。席间都是袁家班的销售骨干，人聚齐了。
每个人都放下了筷子，齐齐看着袁克敏。
〃其中一个场景是李鸿章对梁启超说：中国的事情，要看你们了。我已经老了，一代人只能做一代人的事情。一代人做一代人的事情，这句话让我印象非常深刻。我在万家万有五年了，你们当中，也有超过五年的，也有不到五年的。这些年来跟着我，我们一起做了不少的事情，我们这一代人做了不少的事情。〃袁克敏看着大家，颇有感触地说。。tenluo
席间一片沉默。贺为廉张了张嘴，话没说出来。
〃有些事情就像是约好了一样，不少在中国的跨国企业最近几年都在换老总。〃袁克敏的声音异常平静，但神情明显凄然。包间里烟雾缭绕，活像在开秘密会议。
〃比如，中国惠普的老大孙振耀、IBM的教父周伟焜，他们这帮人都退了。据我所知，他们在中国区老大的位置上的时间比我长多了。这些人在媒体上算是比较高调的了，另外一些不太高调的，我也知道有不少退了下来。有些退休，有些上调总部，有些去了民营企业，有些开了自己的咨询公司，有些当培训师，简直就是一幅《教父们的黄昏》嘛，哈哈。来来来，我再敬诸位一杯�