舜蠊镜男酆窈笄谧试础�
“轻资产”亦是维持企业高度弹性的核心。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以提高它们的竞争力。但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加，投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境，“重资产营运”战略的缺失在于过分强调规模效应、忽视灵活多变的营运模式、忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。
哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用作营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这营运模式的好处是不用花巨额资金投资在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大营业规模所需的营运资金，务求以最少的资源，做最多的生意及放在最佳的投资上。例如，把投资放于发展可以为客户创造更高价值的信息科技应用及把投资放于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。
第19章 利丰经验的启示（6）
另外，轻资产的营运模式能更灵活的因应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营的决策。
问：我知道利丰从1993年开始便制定“三年计划”，可否谈谈三年计划的由来及概念，对企业整体有何好处？
答：要管理好一家公司，一定要有规律。如果一家公司的老板今天说往东走，明天却说往西走，员工就无所适从，工作也难有目标。我要做到有一个规律，就是有一个稳定的方向。不过，这不代表我们五十年不变，我们要有危机感，既稳定又能审时度势作出改变，不容许原地踏步。所以，利丰有“三年计划”。大部分公司都有长期的计划，我们采用三年计划是因为五年太漫长了，世界变得太快，五年肯定追不上时代的变迁。但每年订一次计划便没有充足时间去执行计划内容，所以我们认为三年是一个合适的长度，既可适应市场的变化，亦有足够时间让我们执行新的经营策略。
我们认为如果一家公司能够因应世界的转变而调整经营策略，以适应当时的商业环境，这公司只是小学级数，因为公司若然这样也做不到，它亦不能长治久安。至于中学级数的公司，负责人会看得长远些，留意着市场趋势与国际经济环境，看看会有甚么改变可能会影响到公司，能“预计”到将来的环境，先发制人的订定策略来迎接转变，这便是中学级数。
问：我以为能预计未来、先发制人已经很了不起了，那怎样才是大学级数呢？
答：那就是美国近年的概念，再造 （reinvent） 自己的公司。怎样“再造”公司呢？即是不仅适应、预计，而是要由零起点 （zero…base） 去看、去评估。从“零”的基准开始，不局限于上年度或以前年度的业务活动，而是由专业单位领导者透过情境预测（scenario forecasting）和倒推式规划（backward planning）重新审视业务内容，决定其优先级，并根据成本、效益的分析，就下年度业务内容作最适当的安排，将资源作最适当或重新的配置，这样才可再造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大学级数。不过，我们并不满足于大学级数，我们希望公司不仅要有再造能力，还要制度化（institutionalize）这个能力。我们无论外面有没有大转变，都一定要每三年从零起点去检视整间公司的业务，每三年更新一次目标，看看策略适当与否，应该怎样推动业务。
问：您可以告诉我们订立三年计划的具体过程吗？
答：在制订三年计划时，我们首先看三年后的环境会是怎样，包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当我们有一个三年后的愿景后，再把利丰放进去，绘画出利丰在这个愿景内的情况。譬如说三年后日本的市场很重要，日本的生意要占我们百分之二十，绘画了我们三年后的理想境界后，然后把我们置身三年后的境界，再回头看我们现在的位置，与理想一定会有差距，于是我们再看用甚么策略来跨越这个距离，用那个组织架构及用怎么方法推行。这就是我们做三年计划的步骤。
举例来说，中国今年（2009年）定下“保八”的经济增长目标，并不会随着外在环境的恶化而降低目标，这是很积极的做法，因为，各级官员会想方设法地达致此一目标，很多新思维、新办法亦会因而激发而生。 。。
第19章 利丰经验的启示（7）
问：要落实“三年计划”，相信如何制定策略、继而有效执行亦是一门学问。利丰最为人津津乐道的，是自1995年起成功进行逾40项收购，您可以跟我们分享利丰的收购诀窍吗？
答：我们的收购与其它商业投资收购不同，利丰不会买了一家公司回来后将它改造出售图利，我们纯粹是因为看中了该公司的实际业务而收购它，我们每一项收购都是基于业务需要的。我们的业务就像一幅镶嵌图，由许多部分组成。那一部分较弱，我们便用收购有实力的公司来补充，那就是利丰“填满一幅镶嵌图”的收购政策。
利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较弱，所以在1996年收购英之杰亚太区的业务，是因为看中它欧洲的采购业务。
至于要令业务产品更多元化，收购CGroup及Regatta促使利丰涉足健康、美容与化妆品业务。两者的业务为利丰提供策略平台，得以与新旧客户在日益蓬勃的健康及美容产品市场上发展业务。另外，透过收购Peter Black Footwear & Accessories及Lenci （该公司以意大利为业务基地，亦从事鞋履业务），我们在鞋履设计及发展的专长和能力大为加强，可与现有客户发挥显著的协同效应。
问：利丰的收购如何有序地进行？
答：利丰的收购主要分三步进行。首先，物色（identify）合适的对象，第二步是进行评估 （understand/ evaluate） ，最后是并入（integrate）。利丰只会收购与主营业务相关的项目，所谓“不熟不做”。对于中小型项目的收购，我们会尽量把权力下放至各部门，因为，它们最了解市场的需求，以及其业务的需要。总部则在背后提供技术上的支持。
另外，我们会采取十分保守及谨慎的金融理财原则，每年预留约一亿五千万美元进行小型收购，大型项目的收购则须进行融资，其基本原则是长线项目必作相对应的长期贷款，从而控制风险。
问：听说利丰在收购后对新公司的整合都很成功，主要的秘诀是甚么？
答：我们每次收购，都是出于善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益的。我刚刚提过，我们收购的目的，是出于业务策略考虑，不是为减省成本，所以我们三十多次收购中，政策都是希望收购整间公司。利丰十分注重人才及员工的士气，如果收购了一家公司，但它的重要职员都流失掉，那等于买了一个空壳回来，毫无用处。事实上，我们现在大部分公司的高层都是被收购的公司的领导人，有他们留任，收购公司的整合自然会更容易。另外，利丰收购了一家公司后，首先要统一文化，这不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式，我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式、取长补短。我可举一个实例，从前，利丰是实行五天半工作天的，被收购的天祥则实行五天工作天，权衡利弊及听取各方意见分析后，利丰最终采用了天祥五天工作天的模式。
问：刚才您提到，利丰很重视人才。利丰在培训员工方面，有何具体的方法？
答：目前公司的规模的确颇大，所以需要很多人才来推动公司的业务，优秀的员工是公司最宝贵的资产，亦是业务可以不断增长的要素。利丰没有拥有机器、物业和工厂。要贯彻轻资产的管理原则，人力资源对利丰特别重要，我们一定要广纳贤才。
第19章 利丰经验的启示（8）
我们从事贸易，前线的采购员代表着利丰的眼和手，是我们的业务支柱。而且现代采购员知识要广博，除了要处理与客户及供应商的关系外，亦要熟悉产品的成份、特质、价值、各国的贸易规则与环保及产品检测措施等。为了令我们的采购员有足够的知识、技能及信心去处理日常工作，我们很注重培养人才，每年都举办不少培训活动，近年更与香港理工大学专业进修学院合作，提供认可的持续进修教育文凭采购课程，令利丰的采购员得到专业的培训。
此外，利丰亦支持香港中文大学成立“利丰供应链管理及物流研究所”，再次显示集团对推动教育及研究的使命。长久以来，香港都扮演着服务中国大陆和亚太地区的国际物流中心角色。近期全球性白热化的竞争，迫使内地供应商和厂商加强与香港物流中心的整合和合作。能够教育出世界级物流专业人才，并创造和实践有创意的供应链管理模式，是维持区内经济繁荣的关键因素。我希望这个研究所可以提供一个卓越的平台，给学术人才及企业家讨论问题、交换研究成果和找出实际解决问题的方案。
问：利丰至今已有百年基业，很多同期成立的贸易公司已经不存在了。你能告诉我们在这百年的经济与政治变化中，利丰的生存之道？
答：我祖父于1906年在广州创办了利丰集团。它是中国现时历史最悠久的华资贸易企业。那是103年前，还是清朝统治时期，当时中�