新执行- 第2部分

　　　　只有让一个员工内心对团队有真正的归属感，感到团队的强大就是个人利益的强大，这个团队才是他的团队。

　　　　如果我们内心没有归属感，利益没有实现的渠道，对公司有不同意见也没有办法反映，有人破坏了公司的利益（或者个人利益）也没有办法制止……却在做一件事的时候说，“为了团队你必须这样做”，又会是怎样的场景？

　　　　所谓少数服从多数，就成为强迫的借口，第五种虚假执行力：“木桶短板”——只强调竞争力，不强调核心竞争力

　　　　第五个虚假执行力，体现在很多公司强调的执行中，没有强调独特的客户价值，执行远离了核心竞争能力的打造。大家要明白：

　　　　为什么真正有效的执行不是做多而是做少？德鲁克在《卓有成效的管理》中讲得很清楚：要想真正有效，一段时间只做一件事，要做到这一点，就要放弃不值得做的事。

　　　　这就是说，执行力的本质并不是木桶理论，去补短板，执行力是长木桶理论，要扬长避短。

　　　　在木桶理论下，由于找不到方向，于是到处补短，仿佛执行力就是勤奋、加班，就是玩命地工作。这是虚假执行力盲目执行的表现，同时也是对执行力最大的误解！

　　　　所谓执行，就是创造公司和客户想要的结果。问题是，结果有很多，你想做出什么结果？公司的事很多，员工的精力也有限，我们到底要做哪些事？

　　　　执行力的本质是做投资回报率最大的事，而最大投资回报率是由客户决定的，讲讲我自己的故事吧。大学四年，我非常清楚地知道，哪些课对我的未来非常有价值，哪些课其实可学可不学。我花了最大的精力学两门课，一门是数学，一门是英语。数学是一切东西的基础，必须通过数学来训练自己的逻辑能力。英语是我了解外部世界的窗口。

　　　　而非常空泛的课我基本不上，非常具体的操作性的课我也不上，未来要不要干这些事都不知道，现在玩命去学那些很专业的课干吗？所以，我与很多人相反，他们都强调专业课，而我强调基础课！我放弃了很多课，但我把数学和英语学得非常好。

　　　　我们班还有另一类人，他们每门课都学得特别好，拿到了奖学金。我从来没拿到过奖学金。但是现在来看，哪类人更有执行力？

　　　　我觉得我有执行力，他们没有执行力，因为像我这样学习的更适应社会。我们在大学时，所谓的计算机课是BASIC语言，我就不上，现在大家都知道，那东东可能已经成古董了！

　　　　如果凡事都要做好，就是让大家都去拿奖学金，都去做三好学生，这个执行力就太难了！这就是打造执行力很痛苦，不容易做到的原因。

　　　　如果打扫卫生不外包，绿化也不外包，员工要把所有工作上的事都做了，上完班之后还要打扫卫生，有哪件事能做到真正的高水平？员工执行力就超强了？

　　　　所以，执行力有个非常重要的前提：领导者要把最核心的客户价值（也叫独特客户价值）定义出来，作为员工的奋斗目标！

　　　　而聚焦的做法，理论上，称之为核心竞争力理论。核心竞争力强调的是发挥长处，而不是修补短板。

　　　　真正的执行力，强调的是“斜木桶理论”。执行力并不要求像木桶理论那样，每块木板都一样齐。真正的执行力，要求的是，我们的优势在什么地方，就应该把那块板加长，然后将木桶倾斜起来装水，这样不是一样可以装得了很多水吗？

　　　　换句话说，缺的东西怎么弥补？外包就行了，让别人去做。

　　　　耐克把运动产品的设计能力发挥到极致：美国人工成本高，就把生产外包给亚洲。扬长不补短，所以优秀！

　　　　想要核心竞争能力？就要懂得一点：取长补短、全面发展，只会造就平庸。请记住一句话：“均好”与“平庸”往往是同义词。
第二章　真正的执行（1）
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　　　　第一节什么才是真正的执行

　　　　虚假执行力的存在，背后体现的是这样一种思想：用体力和勤奋对冲个人产权保障、对冲流程制度设计、对冲个人创造性。这种思想在中国是有深刻背景的，那就是小农文化对“体力崇拜”的讴歌。

　　　　所谓“体力崇拜”，实际上就是对“做农活的优秀品质”的赞扬，农耕时代对一个人最好的评价，是纯朴、善良、勤劳、忍耐。这有点像农耕时代对美女的评价：“屁股要大，好生孩子”“家务要好，相夫教子”。

　　　　这种讴歌体现了一种农耕文明的纯朴，但同时也体现了农耕文明对个人创造力残忍的压制。这意味着，信息时代的执行力是对“农耕文化”的超越，具体体现在两个方面的转型：

　　　　从小农组织转型为职业化组织。

　　　　从强调体力和强调勤奋转型为强调智力和强调制度。

　　　　转型一：从小农组织转型为职业化组织

　　　　从小农组织进入职业化组织，这才是新执行力的核心。这就好比打仗，同样是把对手打倒，有两种方式，一种叫游击队的方式，另一种叫正规军的方式。

　　　　游击队的方式是什么？把对手干掉，赏五块大洋，你用什么路子都可以。

　　　　正规军的打法是什么？是军师旅团营，先建制，建制中又有分工，分工里面有安排，根据目标、方法和组织结构有序安排，最后形成集团军作战。

　　　　有很多人很困惑，为什么温情的小农文化或者江湖文化，反而压制了人性的创造力、压制了组织的竞争力，或者说表面上最人性的关系，反而牺牲了最大的人性？

　　　　因为人是多变的，今天你代表真理，明天很有可能就代表谬误。这个世界上最复杂的就是人。以中国第一江湖情义大全《水浒传》为例，卢俊义上梁山立了第一大功，宋江按约定要让出老大的位置，李逵、武松等众兄弟都不干了。“大哥”不仅仅是个职位，它首先是人情。离了宋江，梁山就散伙！

　　　　在这里，兄弟情义是主线，凭心交易，论功行赏，对人不对事，这就是江湖文化的实质。江湖文化能够成为中国主流文化之一，是有其道理的，这个道理就是江湖组织文化中体现了农民优秀的品质。

　　　　但江湖文化的弊端也是明显的。说白了，水浒式的江湖文化其实是一个封闭的圈子，杨志在攻击晁盖等人杀富济贫的时候就质疑：“你们劫的十万贯是如何分的，不就是在几个兄弟之间分吗？分给天下穷人了吗？”

　　　　这就是江湖文化的特色，对生人讲制度，但对兄弟、对圈子中的熟人就要讲情义了。“兄弟之间”谈钱，那不是见外了吗？可利益冲突是客观存在的，真出现矛盾的时候怎么办？

　　　　解决的方法是“能人政治”，人们需要一个懂得江湖潜规则的“及时雨”来解决江湖纷争，而江湖老大们解决问题的方式也非常简单，那就是“义字当头”。不过这种“义”只局限于兄弟范围，为了兄弟可以牺牲其他人的利益，以情感与道德替代规则，独裁便产生了。

　　　　从情义开始，到独裁结束，一部《水浒传》也讲清了中国组织与制度深化的逻辑主线。

　　　　在很多民营企业中，我常看到供奉着的关公像。在一片现代化的设备包围中，红烛黄香的关公供奉台很不协调，不过这就是中国不少民营企业家凝聚人心与管理组织的内心写照。

　　　　但现代企业制度毕竟是建立在市场逻辑之上的，那就是尊重人格独立与个人利益，并以此为基础来设计组织与制度。从这个角度来看，中国企业最大的挑战并不是业绩，而是企业家本身。如果企业家不能够超越水浒式的江湖义气，去学习与拥抱现代商业文明，那未来的结局会是什么？
第二章　真正的执行（2）
　　　　那么，基于市场的职业化组织有什么不同呢？以NBA为例，乔丹走了有问题吗？姚明走了有问题吗？没问题。每一个阶段NBA都在创造不同的英雄与明星，NBA就是一个典型的职业化体系。

　　　　这一套体系的核心是什么？NBA的规则。每个人为什么打球？不是为了某个人打球，而是因为规则打球。规则的背后是什么？是观众，以及代表观众利益的NBA裁判委员会。

　　　　在这样一个组织里面，人们有着职业规则的约束，同时也有着规则下的充分自由，由规则赋予的自由。用流行的话来讲，这就叫法治。

　　　　所以，只有这样的组织形态，企业才能够真正做大。

　　　　这样我们就明白了，执行力的背后，有着两个完全不同的组织体系。小农组织体系与职业化组织体系，哪一个执行力强？γ米γ花γ书γ库γ ；http：//www。7mihua。com

　　　　在短期，以人和人的关系认同的小农组织执行力更强。士为知已者死，执行力超强，一个人冲上去后面跟着无数人，这就可以把天下打下来，这个叫创业。

　　　　但要真正做成一个长久的公司，背后一定是职业化体系。创业型的公司一定要变成增长型公司。

　　　　转型二：从拼体力转型为拼智力

　　　　新执行力的第二个转型是：从拼体力的虚假执行力，到拼智力的智慧执行力。

　　　　我们前面说过，中国的传统文化非常讲拼体力的勤奋，因为中国传统的生产方式是农业，靠体力、靠天吃饭，无论动什么脑筋，一定要按季节、顺天勤奋去做。

　　　　两千多年来，人们都在强调体力和勤奋，所谓“一分耕耘，一分收获”，就是最生动的写照。

　　　　19世纪以来的工业革命，改变了农耕文明的逻辑。试想，汽车发明之后，你要用多勤奋的马车才能追上汽车？飞机发明之后，你要用多勤奋的汽车才能追上