样信息不对称的风险要小得多；另一方面，你的员工已经熟悉了企业的组织文化，内部冲突发生的可能性要小得多。 所以，当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。这样还能够带来一些其他的好处，你可以让员工知道公司关于他们个人的成长和发展，更进一步营造良好的企业文化；你可以节省公司的人才资源，避免出现高价收购人才的现象。但怎么样保证空缺职位给公司内部的“鲶鱼”？这就需要你具有独到的管理方法。 为了挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，建议采取以下三种管理方法： 1推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。 公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划，乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到奖励优秀人才，淘汰能力差的员工的作用，从而创造出压力的机制和氛围。 2在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍。 公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。 3寻找公司的潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高员工队伍的战斗力。 在用人方面，通过考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张。由此一来，整个团队才会生机勃勃。 内部“鲶鱼”型人才有以下几条评考标准： 有强烈的工作热情和工作欲望。 具有雄心壮志，不满现状。 能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。 敢于作出决定，并勇于承担责任。 善于解决问题，比别人进步更快。 注重发掘企业内部的“鲶鱼”，并不意味着排斥外来的“鲶鱼”。当企业内部缺少活力，员工懒散、没有斗志的时候，从外部引入“鲶鱼”可能是非常好的一个解决办法，就像激活沙丁鱼那样激活你的员工。但是对于从企业外部引进的“鲶鱼”，管理者要非常注意自己的领导方式，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。所以外部引进的“鲶鱼”在进入之初是可能带来不和谐的因素的。如何解决呢？
用鲶鱼激活沙丁鱼（2）
给予足够的发展空间。“鲶鱼”可能在某些方面有其特殊才能，管理者应该给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算煞其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。 适当地容忍其缺点。任何人才都是有优点也有缺点的，“鲶鱼”也许会优点明显，缺点更为明显。但作为管理者，千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态，你的责任就是要用其所长避其所短，而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善于引导，学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候，要给予“鲶鱼”适当的保护，你的保护、关怀会让“鲶鱼”们因感激而更加勤奋工作。 对“鲶鱼”的建议给予重点考虑。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见，不会人云亦云，随波逐流，一旦他们认为是对的，一般都坚持自己的观点，哪怕无人支持亦毫不动摇。作为管理者，要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛。 适时适地的沟通。沟通是一门艺术，与作为企业新成员的“鲶鱼”沟通更要掌握时机。这也有利于企业的长期发展。 通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”的办法，企业管理者可以充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。 特列宁法则： 挑战比其他任何东西要好，它能激发意愿，促进生存与发展所需要的变化。 ——德米特里·特列宁（莫斯科卡耐基中心副主任）
刺猬不要扎着刺猬（1）
两只困倦的刺猬，由于寒冷想拥在一起取暖。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。 我们团队的领导和员工之间应保持一种什么距离呢？我认为应该是感情融洽，亲密而有间。应该学习刺猬，既可以彼此取暖又不扎到对方。 作为领导，首先要处理好你和员工的距离。企业中的人事管理要比政府、学校等其他部门管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存在更大差异。在这种情况下你更应该明白，与员工保持恰当的距离非常关键。沟通、关怀是必需的，同时要注意彼此的棘刺。 （1）用感情与他们交流 恰当的关怀可以留住许多用金钱、权力等留不住的员工。许多企业中的优秀人才不是没有更好的地方可去，也不是不能自主创业，是他们的上司用感情锁住了他们离开的脚步。 与员工共享荣誉。对于很多优秀人才来说，工作上的努力获得了肯定就是最大的满足。假如你是个喜欢独占功劳的领导，相信你手下的优秀人才也不会为你卖力。反之，如果你乐于和优秀的下属分享成功的荣耀，他们做事也会分外努力，希望下次也一样成功。一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在说到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人。既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。 你对荣誉当之无愧，然而，通向荣誉的路途离不开帮助你的那些优秀员工的配合。所以，与他们共享荣誉也是你所应该做的。你要以各种形式让他们分享荣誉及荣誉带来的喜悦。这种喜悦会使他们得到实现自身价值的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。 实施人性化管理。人人都用自己的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受一流人才的意见，可能是因为害怕正确的意见会破坏他的形象吧。独裁者通常都维持不了多久，因为他的优秀下属羽毛未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦。 在工作中使用“人性化管理”的方法，能使你成为更好的管理者爱护你的员工。爱护员工是管理者的分内之事。舒尔茨说：“我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了，那么我们也就完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。”“只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”舒尔茨说到做到，为他的员工们提供了慷慨、全面的福利保障和生活服务。 多赞扬员工。多看到员工优秀的一面，多关心他们的业务成就。尽量在每一个场合称赞你的优秀下属，在其他人面前称赞他的能力既显得你大度，又使员工感激。设法夸奖职位比你低的人，这样不但不会降低你在员工中的地位，反而会使你成为一个伟大又谦虚的人，更受人尊敬。抓住每一个机会赞美下属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。要知道，赞美本身就是对人最好、最方便的鼓励。 勇于承认错误。作为管理者，你难免会犯错。犯错并不可怕，关键在于犯错后你的态度。承认错误，是明智的做法。如果你想成为一个优秀的管理者，你就得这么做。如果你做到了这一点，就会赢得优秀下属的信任，他们乐于追随勇于承认错误、勇于承担责任的人。 连偏执狂安德鲁·格罗夫都曾说过“我们所有处于管理岗位上的人，无论男女老少，都担心一旦承认错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，承认错误的确是力量、成熟和正直的标志。” （2）用纪律约束他们 用感情与员工交流时，别忘了应有的分寸。你可以与员工保持良好的私下关系，随时与他们交流、沟通、倾听他们的意见，但你们之间在工作中也只限于良好的上下级关系，不要超出彼此的界限。 从公司的整体利益着想，纪律必不可少，严明的纪律会使团队共同前进，也是你约束员工，不让他恃宠而骄的法宝。 奖罚分明。一般人的本性，都是喜欢奖赏，害怕惩罚，为此，你应该注意方法。 奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是你管理员工时不可或缺的。你在运用时，必须拿捏两者不同的特点，适当运用。一般来说，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。�