他们积极应对挑战的同时，提供了许多的经验和遇事从容、快速反应的果敢作风。
在华东地区，尤其是江苏、浙江两省，脑黄金从一开始进入便遇到了劲敌：来自北京的多灵多鱼脑精。
这场对峙从广告开始。多灵多以在江苏投入100万的架势叫板脑黄金，而不甘示弱的史玉柱更是拿出了双倍的资金砸向广告。对峙双方的第一回合的较量，便在宣传阵地上大展拳脚。在当时的焦点战役中，针对多灵多直言承诺的“五盒一疗程”，巨人脑黄金打出了“四盒见效”的鲜明旗帜。此外，为了适应保健品市场的实际购买需要，史玉柱还别出心裁地推出了两盒装和五盒装两种包装精美的巨人脑黄金礼品盒。对于“礼尚往来”的中国文化传统的切身体验使得史玉柱的这一招激起了市场的购买激情。再者，相对于多灵多的纯胶囊制剂保健品，巨人脑黄金采取了胶囊加口服液的生产工艺，使得消费者在口感和心理认知上更为接受巨人脑黄金这种产品。因为液态制剂相对于胶囊来说，更容易被人体所吸收。基于国人的这种基础认识，史玉柱在华东地区的市场上站稳了脚跟、并打下了举足轻重的江山宝地。
3．乘胜追击：脑黄金遍地生金
随着广东深穗两地的试销成功，在史玉柱这位军师的指挥棒下，全国范围内的总进攻开始了。随着排山倒海的广告宣传、万马齐鸣的媒体舆论，气势磅礴的巨人广告在不断地冲击着人们的眼球、刺激着人们的神经。
1994年10月18日，巨人脑黄金的试销在华东地区正式拉开了序幕。而由于华东和华南是史玉柱十分看好的市场，而华东历来是保健品市场规模最大、成就最高的兵家必争之地，市场的潜力和市场的竞争力成正比，也就是高风险带来高回报。正是以上的种种原因使得史玉柱不得不亲自披挂上战场，亲自坐镇指挥华东地区的实战。
由于华东地区市场的特殊性，史玉柱采取了迂回包抄的战术，先避而不谈脑黄金的产品，而是将历史性地回放巨人的发展以巩固巨人在大众中的良好形象，然后采用新闻发布会的形式分别在六朝古都南、国际大都市上海、淝水之战的合肥以及“上有天堂、下有苏杭”的杭州相继召开了“巨人科技产品新闻发布会”。利用电脑企业启动市场的惯常手法，也很类似于后来搜狐的张朝阳，史玉柱频频在公众媒体的露脸，充当着巨人脑黄金的优秀讲解员。其时刻微笑的面容和旁征博引的解说，无疑为产品的宣传锦上添花。而身为巨人的老总，竟能对这等事务亲历亲为，足见巨人积极入市的大姿态，巨人脑黄金的形象一下子被坚不可摧地树立起来了。
在华东地区，巨人脑黄金仅仅用了一个月的时间，不但将计划销售3000件货物售罄，更为重要的是，在华东地区，脑黄金打响了巨人保健品的品牌，其速度之快，不禁令所有人瞠目结舌。
第三节 营销渠道：多算胜，少算不胜（2）
然而，史玉柱的经营意识似乎比脑黄金在市场的销售速度还要快。1994年11月18日，史玉柱开始全面启动全国市场。早在华东地区试销期间，史玉柱已布置好整个营销计划的全局安排，即在试销期间，其他地区的分公司完成企业注册、广告审批、部门组建等所有准备工作。“欲善其事，必利其器”，除华东之外，史玉柱规划中的华南、中西、西南、华北和东北这五大片区在一个月内迅速完成了筹备工作，万事俱备，只欠史玉柱的一声“东风”令下。
在11月18日这个史玉柱精心挑选的良辰吉日，巨人发动了声势浩大的全国总攻。巨人在这一天席卷着神州大地。在史玉柱的“大棒加黄油”的政策下，各地的营销部门纷纷使出浑身解数，年轻人敢闯敢拼的勇猛劲头成就了脑黄金的市场扩张。而坚信回款才是硬道理的史玉柱，也成为了此时巨人集团的最高经营法则。
颇有意思的是，史玉柱当真将这场脑黄金战役看作了一场战役，也当真将自己看成了这场战役的总指挥，在他的办公室里，赫然挂着一副从房顶垂到地面的巨型中国地图，每建一个地区分公司，史玉柱会亲自在地图的那个位置上贴一颗星，而每到地区分公司的回款超过100万时，史玉柱就在那个地区添一个圆圈。对于这个圈圈点点的工作，史玉柱从不让其他人代劳，视之为极其严肃的大事情。
脑黄金战役从1994年5月18日到1995年2月18日这整整9个月时间里，在供货不足的情况下，依然达到了回款突破亿元的令人叹为观止的惊人成绩，不得不让人对史玉柱这个营销奇才刮目相看。
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巨人大厦的“倒塌”
《尚书？大禹谟》中有一句道德名言：“满招损，谦受益。”意思是说，自满必将招致损失，谦虚则使人时时受益。
巨人发展的一帆风顺让史玉柱忘记了前方的风险，直至有一天巨人危机的来临。
直至我们失去我们所固有的某些东西的时候，我们才突然对这个问题产生怀疑，我们怀疑命运的不公，感慨人生的无常，甚至开始沮丧，殊不知任何的不满和厌倦只是在对你的人生做无用功，但你的人生不会因你所持有的怀疑、感慨以及沮丧而有任何的改变和起色。
大喜大悲过后的史玉柱将怎样面对命运无常的未来？
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第一节 浮华背后（1）
断货！断货！巨人的第一仗打响之后，几乎所有人都沉浸在理想的喜悦之中。
史玉柱是一个做大事的人，他是一个狂热的野心家，他的百亿计划和三级火箭充斥着巨人的经营思维之中，他要让巨人成为真正的巨人，他的目标只有一个：快，快，再快一些。
然而，欲速则不达。
1．断货！断货！
5月的火爆局面既在史玉柱的意料之中，又在史玉柱的意料之外。在重磅推出巨人脑黄金，初步取得保健品市场之健脑这一块的不俗成绩之后，史玉柱开始全面进攻整个保健品市场。正所谓以点切入突破，再加之全面进攻。
照这个思路，巨人集团在脑黄金火了市场之后，快速地陆续推出了12个系列的保健产品：巨人吃饭香、巨人补钙、巨人肝黄金、巨人银杏、巨人养胃、天然维他命、脑黄金奶粉、巨鲨软骨、胡萝卜素等等，这种营销方式的确体现了史玉柱的精明。然而可惜的是，史玉柱是一个很不错的营销专家，却并非一名出色的生产管理专家。
尽管在史玉柱的构想中，巨人只是一个品牌，巨人只卖货品，却不生产货品，以求做到短期内效益的最大化。然而产品的授权加工却存在诸多问题。别的不说，光是生产型企业的一些常见问题就足以令巨人骑虎难下、无比难堪。生产型企业的车间经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产计划频繁调整、生产过程不连续等现象。采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物，次品采购进来到了车间加工时才发现；计划部门既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行优化配置，所编制的计划难以对企业生产经营管理实行有效的规划和控制；生产车间也各行其是，不严格按照计划部门下达的计划来组织生产。
销售和物流企业里经常有几十张票据满天飞。帐上显示有库存，仓库里却找不到；仓库有长期没动的货物想处理，但帐上已经没有库存。刚刚大盘点过，马上又出现货物与帐面不符。为了解决这些问题，有的企业采用了计算机管理，全面引进了管理信息系统，但旧的问题没解决，新的问题又出来了。由于计算机操作不当又产生了新的数据库与手工帐和实物都不符的问题。有的企业为了防止差错，增设了每个环节的人工审核和清点程序，但问题没有解决，商品周转速度却下降了。
对于这些问题，史玉柱和他的巨人也未能幸免。所以“断货”成为一段时间以来巨人集团销售部最常用的一个词汇。并且由于产品已经发展到分12个类别，这样一来，更易造成需求和供给的矛盾。订单加工的生产方式带来的是零库存、零风险，但对于生产实力薄弱的加工厂来说，慢节奏的生产远远不及市场的快速反应力，由此带来的延迟效应尤其不可忽略。
如果只是生产解决不了供应的问题，也许巨人还可以开心一笑，为自己的保健品市场感到无上自豪与欣慰，而如果问题来自于生产环节的操作不得当，来自于组织管理的缺乏和配套措施的不完善，巨人也许就不应这么乐观这种一时兴起的火爆场面了。当然，这时几乎所有人都沉浸在胜利会师的战役告捷的巨大喜悦之中，无人察觉墙面背后即将爆发的巨大裂纹。
2．百亿计划与“三级火箭”
1995年3月31日，在“三大战役”正式打响之时，伴随着断货风波，史玉柱开始部署他的百亿计划。即巨人的二次创业分两步走，1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大步，一年上一个新台阶。
早在巨人成立之初，史玉柱便提出过“东方的IBM”的目标，以及“2000年达到企业资产超过百亿”的目标。而此时的史玉柱似乎已经被胜利冲昏了头脑。在推迟一年实施计划的同时，竟将目标向前挪移了三年。史玉柱的三年三大步的计划似乎有模仿邓小平的三步走战略的嫌疑，但是邓小平的三步走都要走过很长的时间才达到一个我们觉得可能实现的目标，而史玉柱的这一举动，仿佛东施效颦般，只有形似，却没有神似。
有一句十分著名的广告词说得很好：“心有多大，舞台就有多大”。想必大家都不会陌生于这则公益广告吧？一位身穿红布花袄的少女伴着陕北民歌《兰花花》的优美曲调；不停地在她所站立的舞台上旋转、努力而认真地舞着，一直由农村旋转到了城市，转到了北京的故宫。只有将目�