默契配合是狼群成功关键因素，每匹狼之间能够默契配合的原因，就在于每匹狼与狼群的目标都是一致的。著名经济学家毛仲强说：“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致。两者越一致，管理效果就越好。”在竞争激烈的市场中，企业上下目标一致不仅关系到管理效果，也关系到一个企业能否长久地发展下去。因此，企业的管理者一定要懂得将企业的目标与每一位员工的目标达成一致。
北大目标管理培训课的老师曾在课堂上讲过这样一个故事：有一个人路过一个教堂的工地，看到三个石匠，便问他们在做什么？第一个石匠说：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做最出色的石匠活。”第三个石匠说：“我在建造一座教堂。”这个故事告诉人们，在一般情况下，员工的目标不尽相同。
如果用“目标管理”来衡量这三个石匠，我们就会得出第一个石匠的自我期望太低，不能给公司创造多大的价值。他是典型的打工一族，做一份工收一份钱，对于个人或者企业发展没有任何目标。第二个石匠的自我期望却太高，这样的人可能会为了自己的目标特立独行，注重专业工作的表现，当公司目标与他个人发展出现差异时，他不可能做出妥协，因此公司所定的目标可能不会实现。第三个石匠的目标才与公司的目标相一致，他把整体目标与个人目标结合起来，既建造教堂，又能利用建教堂的机会提升自己的能力做一个优秀的石匠，他的行为与公司的目标追求形成和谐的前进力。
据调查，员工所做的工作有30％是与任何目标无关的，另有40％与企业的目标并不一致。失去了正确的目标，做什么都是无用功。只要每个员工都与企业的整体目标一致，那么企业的目标就等于实现了一半，管理最根本的的任务就是能够使员工朝着企业的目标共同奋斗。
库恩刚刚接管戴茜公司的人力资源部门，马上就要去见公司CEO。这位高层管理者是一位新人，刚上任便宣称要让公司从行业老二成为业内第一。与其他部门领导一样，库恩一走进CEO的办公室，便向他递交了一份明年的部门目标计划。CEO看着这些用数字编号的各项目标，逐步批复，但是他对一列看起来毫不相关的数字感到不解。“这是什么？”他问库恩。“这是我部门所支持的相关公司目标。”库恩解释说，并强调这些数字有助于让自己的部门员工，确保自己所做的工作为公司成为业内第一的目标做出贡献。CEO看着这份目标清单思考良久，然后他下令公司的各部门领导都要准备一份这样的目标对比清单。
其实，这样的做法并不难，而且也很符合逻辑。“谁会去反对各部门目标与公司目标协调一致呢？”库恩这样说。然而，现实中却很少有人这样做。据调查显示，美国73％的公司声称他们有明确的战略目标，但是其中只有不到一半的公司将它传达给了员工。对此，管理学家菲兹·恩兹表示，人们只是单从理论上去研究如何将公司的目标与个人的目标结合在一起，却没有建立一套系统对其进行管理与实施，甚至都没有向员工阐述公司目标的内涵。一般情况下，人们认为公司的目标只是适合高层管理者而不包括基层员工。基层的员工只是从上面接受任务，他们大多数人不知道自己的工作是如何对公司的总目标产生影响的。
库恩曾在一家物流公司做过人力资源总监，这家公司将目标传达给基层员工的做法，令他印象深刻。当时，物流公司的每位司机都可以看到公司的报表数据，他说：“让一线员工看到这些很重要。”因为司机可以通过这些看到他们个人的工作效率、运输成本、交货时间、货品损失、事故率以及旷工率是如何影响到公司的利润与目标的。当一位司机多次送货迟到时，他的同事就会关心问题出在哪里，因为这关乎到他们的奖金。后来，这家物流公司成为美国同行中获利能力最高的公司，有这样的成果应该归功于公司将其目标传递给了下层的每一位员工这一作法。
大部分公司只是用公司的产品与服务来对品牌进行评定，而菲兹·恩兹认为公司实际上是由人力资本产生的效率、服务、品质等决定的，所以应该由员工来决定。员工的绩效才是品牌建设与创造利润的来源。但是几乎没有公司将自己的品牌与直接和客户交流的员工联系起来。很多公司认为，只要他们做出好的广告创意就可以提升自己的品牌形象。而事实并非如此，品牌建设专家马克·黄说：“公司的真正形象是由内部建设的，如果自己的员工都不认同想要传达的信息，又何谈与消费者产生共鸣？”
卡地纳健康公司首席行政官鲁奇采用了一套直观的方法来提高公司的人力资本价值，他说：“若公司善待员工，员工就能为公司创造更高的利润。”这并不是什么高深的东西，关键是如何才算是善待员工。鲁奇说：“提到如何善待员工，很多公司领导想当然地觉得员工的满意度在于薪资水平。”虽然薪酬具有决定性的因素，但是鲁奇发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何影响公司实现目标等方面的指标则显得更重要。他通过一些问题对员工的工作满意度进行调查，主要的问题是：是否知道公司的战略目标？是否了解自己的工作与公司目标的关系？领导是否愿意倾听自己的意见并采取相关行动？研究最终发现，员工在这些问题上得分提高，公司的效益就会随着提高，因此可以得出结论，使公司目标与员工工作目标紧紧相连会给公司带来巨大的利润。那么，如何充分确保员工目标与企业目标保持一致性呢？
第一，环境。企业首先要有一个明确的目标和良好的企业文化氛围，这是确保目标一致性的最重要的一个方面。
第二，发展。有这样一句格言：“你目前站在哪里并不重要，重要的是你下一步将迈向哪里。”对于企业中的每一个员工来说，事业的发展与人生的成就比眼前的利益更重要，员工在一个企业工作，很大程度上不是为了眼前的高薪，而是为了与企业共同成长发展。
第三，支持与信任。领导对于员工工作的支持与信任是一种尊重与鼓励，当员工感到不被尊重时，必然会造成人员的流失，影响企业的稳定发展。
市场竞争如此激烈，企业在发展中难免会遇到障碍与打击，比如：市场经济政策的变化，公司中坚力量的流失都会给企业带来沉重的打击。针对于此，多数公司内部都在进行着各种建设，以增强内部的凝聚力，保证公司能够稳定发展。其中，每个员工的目标与企业的目标一致，对于企业的持续发展至关重要。只有公司上下目标一致，才能共同奋进，就像赛龙舟，众人划桨，才能博得头彩。所以，每个优秀的企业都必定有一批与企业目标相一致的员工，有一个与企业一脉相承的团队。
企业的发展离不开每一个员工的发展，所以作为一名领导者要将企业的发展与员工的发展紧密结合起来，将企业的目标化为员工的个人目标，并使其树立与企业风雨同舟的信念，只有这样，企业与员工才能得到真正的发展。
4。究竟什么是企业目标管理法？
北大总裁班特聘教授谭小芳讲过这样一个故事：一位年轻人大学毕业后内心彷徨，但他斗志昂扬，为自己树立了很多目标，然而几年过后却仍然一事无成。于是，他便去请教一位智者。他找到智者时，智者正在院子里的大树下读书。智者微笑着听完年轻人的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶水！”
年轻人看到屋门口放着一把很大的铁壶，旁边是一个火灶，却没有柴火，于是年轻人便去外边的小树林里找了一些树枝回来，然后盛满一壶水放在火灶上，烧了起来。但是，由于那铁壶太大，柴火都烧尽了，水还是没开。他只好又出去找柴火，回来的时候，那壶水几乎变凉了。这回他有经验了，没有急于点火，而是又出去捡柴火，等到柴火充足后，他才再次点头，这次没过多久，水就烧开了。
智者看了一下，便将一壶开水倒掉了，然后又盛满了一壶冷水对年轻人说：“你再帮我烧一壶水好吗？”年轻人惊讶了一下，又看了看剩下不多的柴火，对智者说：“烧不开了，这四周的柴火都被我捡回来了，剩下的这些根本不可能烧开一壶水。”智者听后，没有说什么，只是将壶里的水倒掉了一半，然后又交给年轻人。年轻人恍然大悟，一会儿就将水烧开了。智者对他说：“你一开始豪情壮志，树立了很多目标，就像这个大水壶装了太多的水，但是你并没有充足的柴火去烧水，所以，要想将水烧开，你就得去找柴或者倒掉一部分水！”年轻人恍然大悟。回去后，年轻人将自己制定好的目标去掉了很多，只留下最容易实现的几个，然后充分利用时间去学习相关知识，几年后，他的目标都逐渐实现了。
人们可以透过这个故事了解目标管理的意义。人向来是不缺乏目标的，但是真正能按照自己所愿完成目标的人却很少。尤其是企业目标，公司将目标订完了，但是员工觉得离自己却很遥远，甚至觉得与自己毫无关系。可是，企业目标是靠谁来完成呢？当然还是员工们，这就涉及到目标管理的学问了。目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，后来他又提出了“目标管理与自我控制”的思想。德鲁克表示，人们不是因为工作才有目标，而是有了目标才确定究竟要做什么。企业领导者要学会将企业的使命转化为目标，而且还要通过目标对员工进行管理。当领导者确定企业的目标后，必须学会对其进行有效分解，转化为各部门、以及每个员工的个人目标，最后领导者还要根�