要想有效激励员工，就应该考虑下属的个人需求。根据美国心理学家马斯洛的观点，人类的行为受到生理、安全、社会、尊重和自我实现等不同需求的驱动，这些需求分为不同的层次，遵循由低到高的顺序，其中生理需求为最低层次需求，而自我实现则为最高需求。同样，员工工作也以个人需求为内在驱动力，每个员工的情况各不相同，因此，他们的内在需求也存在着差异，即便是同一员工，也会因为环境等影响而在不同时期产生不同的需求。因此，领导者要想很好地激励员工，就应该尊重个体差异以及个人发展时期的差异，根据员工的具体实际来采用不同的激励措施。
领导者要想对下属实施合理有效的激励，应该遵循目标结合、物质激励和精神激励相结合、引导性、合理性、明确性、时效性、正负激励相结合以及按需激励等八项原则。在此基础之上，领导者还可以通过采用恐惧激励法、物质激励法以及精神激励法中的一种或者几种激励手段，来达到激励员工、提高团队竞争力的目的。
1。有效激励员工，提高企业收益
北大光华管理学院副教授杨东宁在一次课堂授课中指出，领导者要想充分发挥员工的潜能，提高员工的工作效率，需要对员工采取一定的激励方法。
所谓领导者对员工的激励就是指领导者通过各种方法，不同程度地满足或者限制员工的需求，从而激发员工的欲望，促使他们调动自己的情绪，充分挖掘自己的潜在能力，全力以赴地为实现某种特定目标而努力。而员工为特定目标努力的过程，也是员工调动积极性，提高工作效率，改进工作方法的过程，是企业能够获得更大收益的过程。领导者对员工的激励往往是为了实现员工潜能的开发，由于员工具有主观能动性的特点，因此对他们潜能的开发和对自然资源等的开发有着本质的区别，人的潜能是无法预测和控制的。
杨东宁认为，领导者对员工的激励有以下几个特点：
第一，领导者事先不能明确感知激励的结果。领导者对员工的激励是要作用于员工的心理，员工接受激励的过程也是其心理发生变化的过程，而人们无法凭直观感知人的心理活动，只能依靠员工在心理发生变化后作出的行为来判断激励的结果。
第二，激励产生的动机行为具有可变性。激励产生的动机行为并非一成不变，它受到主观条件和客观环境等多种因素的影响和制约，在不同的条件下，动机行为的表现存在着明显的差异。因此，要以变化的观点来认识激励，认识激励产生的动机行为。
第三，激励方法因为激励对象的不同而存在差异。每个员工都有其自身的特点，也存在各自不同的需求，这也意味着不同的人在对激励的满足程度以及心理承受能力等方面都存在着差异。因此，领导者在对员工进行激励时，要遵循因人而异的原则，不能千篇一律地对所有人都采用同一种激励方式。
第四，激励的作用具有有限性。激励应该遵循一定的限度，而不能超出人的生理以及能力之外。激励的目的是调动人的积极性，使被激励者的潜能最大限度地发挥出来。然而，由于人的潜力并非是无穷无尽的，人在发挥潜力时会受到生理以及外界条件的制约，因此，人在受到激励后发挥的能力有限，不能无限夸大激励的作用。
杨东宁指出，如果激励形式适当，领导者对员工的激励可以对员工以及企业起到良好的作用。他还具体指出了领导对员工激励所带来的积极影响。
第一，领导者对员工的激励可以提高员工的凝聚力。一个团队的特性就是把不同的人统一在共同的体系下，为了共同的目标而努力。因此，一个团队要想成长，要想不断发展壮大，就需要将团队所有成员的力量凝聚在一起，充分发挥团队所有成员的凝聚力。激励能够极大地促进团队凝聚力的形成。通过领导者对员工的激励，员工们就会理解和接受共同的目标，而这个共同目标也就会成为员工们共同的信念和理想，成为员工不断努力的动力，他们会为了实现这个共同目标而调动自己的积极性，也会为了实现这个共同目标而紧密团结在一起，从而提高整个团队的核心竞争力。
第二，领导者对员工的激励可以提高员工的自主性和工作自觉性。个人行为往往会受到个人利益的驱使，因此个人利益的改变就很容易成为员工行为改变的重要原因。领导者通过对员工的激励，为员工传递在实现团队利益最大化的同时，也会使个人利益得到增加，从而实现员工个人目标和团队整体目标的统一。随着员工个人目标与团队整体目标统一程度的增强，员工的自主性以及工作自觉性也就越强，他们自发地为着团队的整体利益而做出努力，从而带来个人利益和团队利益的增加。
第三，领导者对员工的激励可以使员工的潜力得到开发，使员工能够一直保持积极进取的工作状态，处于相同客观条件的员工的工作成绩与他们的能力以及受激励水平有着密不可分的联系。领导者采用一定方法对员工进行激励，会帮助员工充分发挥其潜力。员工由于受到激励，一方面会保持更为持久的工作热情，另一方面也会想尽办法为提高自己工作能力做出努力。在这个过程中，员工的潜力也会得到最大程度的发挥。
领导者采用一定的激励方法能够调动员工的积极性，提高员工的工作效率。然而，并不是所有的激励方法都有效，一些错误的方法不但不会获得良好的效果，反而还会挫伤下属的积极性，给整个团队带来不良的影响。因此，领导者在运用激励方法时，一定要准确得当。
郝信伟是北京大学2004届毕业生，他创办的丽洁公司在发展过程中经历了多次起伏，而郝信伟也在管理公司的过程中发现了以下几种常见的激励误区。
误区一：只要加薪就能够调动下属的积极性。
很多领导理所当然地认为，要想调动下属的积极性，加薪是最好的解决方式。然而，在现实生活中却出现了这样的情况：有的下属虽然享受到了加薪的待遇，但却在不久之后选择离开公司，甚至跳槽到企业的竞争对手那里。而之所以会出现这种情况，往往是由于员工的心理期待未能获得满足，为了发泄心中的不满，员工选择离开。而越是跳槽到公司的对手那里，给企业带来的损失就越重。
李鑫晨来到丽洁公司已经三年了，眼看合同期满，他的领导找他谈话，询问他的打算，李鑫晨告诉领导自己期望获得1000元的加薪。领导表示只要他留在公司好好工作，就一定会给他一个期望的薪水。李鑫晨高兴地期待着自己的薪水从5000元涨到6000元。然而在续签合同时，李鑫晨才发现，他的工资只涨了500元，与当初领导的许诺差了一半。李鑫晨感到自己被骗了，他委屈地签下合同，但在几个月后，他带着公司的很多商业机密跳槽到了公司的竞争对手彬奇公司。由于彬奇公司掌握了李鑫晨手中的商业机密，因此，在和丽洁公司的多次竞争中抢占了先机，而丽洁公司则由于很多计划被彬奇公司打乱陷入危机之中。
在得知了事情的前因后果后，郝信伟分析了丽洁失利的原因，他认为激励的效果如何与激励对象的主观期望有很大的关系。激励的期望包含实现预期目标的可能性以及激励的内容和主观期望的比值两方面的内容。在这个例子当中，李鑫晨之所以跳槽离开，就是因为他的预期目标没有得到实现，领导给他的激励和他的主观期望之间存在较大的差距，因此导致李鑫晨心中委屈，从而产生报复和离开的心理，最终为丽洁公司带来不小的损失。
误区二：有些领导认为有规律地激励员工会提高员工的积极性。
激励需要给人惊喜，因其不确定性而带给员工惊喜和期待。而很多企业在对员工进行激励时，往往采用过于规律的奖励方式，于是，员工在得到一次奖励的同时，就能够预知下次奖励的结果。这种规律性的激励会在刚开始的一两次激励中发挥作用，可以调动员工的积极性，而时间一长，员工则会将这种激励视为理所当然，而不再保持先前的热情，士气甚至会出现比受到激励前还低的情况。
郝信伟的朋友李文琪于2008年开办了一家化妆品公司，开业以来取得了很好的盈利额。为了奖励员工，也为了更好地调动员工的积极性，李文琪在2008年的国庆长假带领员工到海南游玩了几天。员工们受到激励后，士气大涨。第二年，离“十一”长假还有很长的时间，员工们就开始期待“十一”旅游安排。而到了第三年，员工们则早就对旅游的安排习以为常，旅游已经不能够成为激励他们士气的方式。2011年，李文琪因为私事的原因没有带领员工出去旅游时，员工们的士气因为李文琪的“爽约”而受到打击，甚至有员工对公司感到不满。郝信伟分析，李文琪公司的员工就是因为受到的激励太过规律而使激励变得毫无效果，甚至带来负面影响。
误区三：员工总是需要激励。
不少领导者认为必须随时随地对员工进行激励，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造力。而事实上，激励员工的方法具有有限性，激励产生的作用也具有有限性，再加上工作能力和可开发的潜力也有限，因此，郝信伟认为，在对员工进行激励时也需要有节制，也需要根据员工的实际情况来选择是否采用激励法，以及采用什么样的激励方法。
总而言之，领导者运用正确的激励方法能够调动员工的积极性，发挥其工作自主性和工作潜能，为员工以及整个企业的发展起到促进的作用。而不当的激励方法以及激励观念不但不会起到有效激励员工的作用，反而会降低员工士气，减少企业收益。领导者在对员工进行激励时，一定�