7、小事糊涂，大事聪明。
作为主管，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一、二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
8、要外松内紧的考察下属。
凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。
9、用人要充分发挥人的潜力。
在这方面，芝公司总裁的士光敏夫画可很多的功夫。他认为人的情况必须在能力之上。
他打比方说，一个人如果认为自己可以拿得起100公斤的担子，那么就应该交给他120公斤重的东西。他甚至说，如果不委以重任，那将是一种罪过。因为那样就不能够把员工最大的潜力发挥出来。如果要尊重员工，那么就应该给予重任，激发他的创造力。为了使员工充分发挥自己的才能，有着“合理化先生”美誉的士光敏夫还独创出一种聘用人才的方法。他在东芝采取“自己申报”和“内部招募”相结合的方法。如果员工认为自己在哪一个职位能够发挥自己所长，可以自己申报。同时，公司需要某一类型的人才时候，先在公司内部所有的员工中间进行招聘，以激励人才在公司中的流动。这项制度实行了4年以来，东芝一共有1600名员工调动了工作，有80％以上的人认为它是非常成功的。
用好团队中的“马蝇”
团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的团队，不断挑战更高的工作目标，创造更大的绩效。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么？巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为相信把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。没想到，林肯却任命西华德为国务卿，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长；为此，蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过，这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟说：“哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
同时，蔡思先生也由如一只马蝇，叮在林肯身上，促使林肯更为尽职尽责地为美国工作，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你实施管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
让每一个能人有自己的位置
管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”这句话就说明了在团队当中，那些所谓破环团结的人并不是个个都是害群之马，有时候他们恰恰是不错的员工，只是没有适得其位，或者未尽其才。因此每一种情况都应该区别对待，并且处置以公正。在这里，我们列举了一下反叛者及其对应策略：
1、“天才型”员工
这一类表面看上去是害群之马的员工往往胸藏机杼，工作游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战而感到失望。因此，对于这一类员工，我们管理者应该让他们参加特殊的项目，或者甚至是做团队领导，让他们不断地加快轮换职位，这样能够使得他们对于工作产生新的挑战。
2、“沉默寡言型”员工
这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此，管理者们对于这一类员工，应该让他们与那些更加积极自信的同事合作，或者不断地给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
3、“工会代表型”员工
这一类员工往往会觉得，自己要坚持原则和管理层抗争，并且把这当做是自己的职责所在，因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工，管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨，与他们直接商谈业务等问题。
4、“大材小用型”员工
这一类员工往往是没有能够尽其才，或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议，委派他们担任领导的角色。
5、“不堪重任型”员工
这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么是无济于事。对于这一类员工，管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配，安排他们做得来的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之，对于管理者来说，应该给你的员工一个合适的位置，这样才能够使团队发挥出最大的效力。
各有所长各尽其能
世界上没有两片完全相同的树叶，人一生中不可能两次踏进同一条河流，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
有这样一个故事：
丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。
船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”
丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”
船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”
船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
总的来说，一名团队的管理者，应该让自己的员工具有团队意识、合作意识，同时，还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值，体现出自己的价值。只有这样，才能够是�