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企业难掩对“卓越绩效”的渴望，但“与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数”（美国作家吉姆柯林斯〈JimCollins〉在畅销书《从优秀到卓越》一书中语）。可问题在于，“卓越绩效”不是企业运营的目的，而是手段，或者说是一个过程——一个不断挑战自我，从平庸到优秀、再从优秀到卓越并持续保持卓越的过程，也是“质量管理成熟度”从不成熟到成熟的发展过程。
企业一直在追求卓越表现，但是怎样才能实现？很多企业领导强调纪律和控制，但发现效果并不好，于是转而采取各种激励措施，可惜还是不尽如人意，无奈之余最终发现：那些拥有卓越绩效的组织都遵循了一个清晰的规则，即用无形的事物影响有形的业绩。什么是无形的事物？整个组织的价值观、集体信念等看不见、摸不着的东西。虽然有些组织也有自己的报纸、电台，甚至让员工统一着装，制定了企业准则和统一的口号、标语，可员工还是行动迟缓，企业的预期绩效还是无法达成。为什么会如此？
从图4…4中我们可以清楚地得到答案。表面来看，企业的经营管理活动决定着经营结果，但实际上，“看不见”的六种“文化要素”决定着经营管理活动的成败性或者说有效性。六种文化要素中，核心是企业固守的价值观和信念，这也是卓越企业的文化能够影响其经营绩效的最根本原因。那么，如何才能创建优秀的企业文化呢？答案是：组合使用六种“文化塑造力量”。
大量实践表明，假如领导者不能严格规范自己的行为，希望在企业规章制度面前“网开一面”，员工就会认为领导说一套做一套，企业制度也没那么重要。有些领导人尽管自身非常自律，充满了奉献与团队精神，但遗憾的是，企业的人事制度不合理。这样一来，即使领导能做到制度面前一视同仁，但不合理的制度会让员工深受打击。比如，有些企业的绩效考核制度有失公平，或者朝令夕改，员工受到的自然是负面激励。许多公司尽管口口声声倡导平等，创建优秀企业文化，加强团队合作，但企业内部早已成型的金字塔式组织结构难以撼动这些无形的东西会一而再、再而三地打击大家的积极性，企业又如何能够获得预期绩效呢？
既然找到了问题，接下来自然就是怎么解决了。我们要做什么？到底从哪里入手呢？答案很简单：第一次就把事情做对，或者说第一次就把正确的事做正确。它包含三方面要点：正确的事、正确做事和第一次。它涉及管理的战略与方向、执行与效率以及效果与竞争力问题。它需要在两方面得到落实：关系管理和业务管理——关系管理的焦点在于诚信，也就是企业要能动态地识别并满足客户、员工和供应商及其他利益相关方的需求，以便获取资源，实现企业的高效运营，保持自身的盈利状态，获得可持续增长；而当我们处理业务时，管理的要点在于提升效率，无论是销售、研发、采购、制造环节，还是物流、售后业务，都要求我们必须比竞争对手做得更好、更快、更经济，也就是第一次就把事情做对。
ZD法则在那些拥有卓越绩效的组织背后，都隐藏着一个清晰的规则——无形的事物决定着有形的事物，虽然表面上看，总是有形的事物决定了无形的。
第20节，
第5章“失落的文明”：卓越绩效背后
跳出传统智慧“黑匣子”
什么是“传统智慧”？我们举一个简单的例子。
有一个新娘子，婚后急于表现自己的贤惠，主动要求给新郎做早餐。丈夫很高兴。新娘把一根烤香肠放到了一个盘子里，然后把香肠切掉了一段。丈夫很纳闷：“盘子大小刚合适，香肠完全能放进盘子里，为什么要切去一段呢？”妻子解释道：“这么做跟盘子大小没关系，做这道菜就要这么切一刀，这是自己从妈妈那里学会的。”丈夫听完更纳闷了。
后来他去岳母家的时候就提出要吃这道菜。只见岳母拿出一个很大的盘子，也把原本合适的香肠切掉一段。他追问岳母为什么这样做。岳母慈爱地回答，傻孩子，这有什么可问的，做这道菜就要这样，并解释自己也是跟母亲学的。
幸运的是，老太太还健在。不久，他去拜访了老太太，并问了这个“切一段”的问题，结果令他豁然开朗。老太太说：“以前的盘子都很小，香肠又很长，只有切掉一点才能盛在盘子里。”答案就这么简单。
这就是所谓的“失落的文明”，也是我们所说的“传统智慧”。很多时候，我们自以为正确的经验往往是阻碍我们获得成功的“迷宫”。
现在我想跟大家分享两个很有趣的实验。
第一个是非常有名的跳蚤实验。
准备一个容器，抓一把跳蚤放到里面。会出现什么现象？显然，跳蚤会拼命跳。过一段时间，拿一个透明的玻璃盖住容器口。再过一段时间，实验员把玻璃盖拿下来，进行观察记录，会发现五种情况：第一种，跳蚤继续跳；第二种，跳蚤不跳了；第三种，跳蚤跳得有气无力；第四种，跳蚤跳出了容器；第五种，跳蚤死了。
接下来，我们再看另外一个著名的实验——猴子实验。
在一个大笼子里放进五只猴子，笼子左上方放着香蕉。猴子看到香蕉，本能地跳起来够香蕉时，实验员用高压水枪进行喷射。一段时间后，猴子就不跳了。这时，实验员放出一只老猴子，换进一只新猴子。新猴子看到香蕉，马上就跳，但它立刻受到了水枪喷射，并且，其余没跳的老猴子也受到了波及。很快，新成员也不跳了。接下来，实验员一次性换进了两只新猴子，新猴子进笼后刚准备起跳，就遭到了其他老猴子的阻止，但新猴子还是跳了，于是笼里所有的猴子都被水枪喷射了，新猴子很快妥协。最后，实验员放出剩下的两只老猴子，并不再进行水枪喷射，但笼内没有一只猴子敢跳起来够香蕉。“不能跳”成了这个小团队的一项制度！
杨钢：故事讲完了，我们思考两个问题：第一，我们能从两个实验中发现什么？第二，第一个故事中“透明的盖子”意味着什么？
学员：透明的盖子代表限制条件。
杨钢：后来没有盖子了，但很多跳蚤还是不跳，为什么？
学员：习惯形成的行为定式导致的。
第21节，
杨钢：这是其一。其实整个社会、包括小团体都有自己的习惯定式。还有没有其他答案？
学员：游戏规则。
学员：一种从众的心理。
杨钢：大家有没有发现，我们提到的这些原因都是一些心理学范畴的知识，如条件反射、心理定式、习惯等，而不是一些物理或化学上的原因。
作为一名工程师，我们面对机器、零件的时候，需要的多是物理学、数学和其他理工学科的知识；而当我们作为管理者的时候，面对的多是业务和关系方面的问题，可能就需要更多的心理学知识了。玻璃盖子代表的正是无形的组织制度。
管理者怎样才能做到破旧立新，不被旧观念、旧制度束缚住？我们总说要改变，但关键哪里要变、怎么变？其实，我们都知道路在哪里，可就是不愿意去找！＄米＄花＄书＄库＄ ；www。7mihua。com
要想“变”，首先要破除传统智慧，接受零缺陷的管理思路，这是一条正确的管理之路，是第一次把事情做正确的法宝。
ZD法则我们应该注意的地方，不是把正确的事做错了，而是要努力把错误的事情做正确。
别中了“洞穴寓言”的思维圈套
一群人被双手捆绑着坐在洞穴里，面前的墙壁上有很多光影在晃动，他们全神贯注，希望找出光影变化的规律。经过一段时间的观察后，他们终于发现，运动是必然的，静止是相对的。其中一个人很聪明，透过变幻的光影发现了光影背后的世界。于是他站起来，一路寻找着，最后终于到达了外面阳光灿烂的世界。
现实中，我们常常被假象蒙蔽——天天面对光影，以为那就是真实的，但事实不是这样，光影只是光源的外在表现。
人类对世界的认识永远是有限的，再加上我们总在强调“人非圣贤，孰能无过”，于是，很多人就觉得出现错误是理所当然的了。但真是这样吗？一个对事理的假设，再加上一个对人性的假设，让我们产生了一种思维定式：工作中充满错误是理所当然的，让步和妥协是正确的。20世纪60年代，有一个人突然对此提出了异议：当你面对私事的时候，你就不会认为犯错误是可以原谅的了——领工资的时候，你不会希望少领100元；到医院看病的时候，你不会原谅医生开错药；吃饭的时候，你不会同意把菜吃到鼻子里这个人就是克劳士比。他认为，在个人生活中，我们完全不允许错误发生，但在工作中就认为出现错误在所难免。这种想法本身就值得商榷。他由此发轫，提出了零缺陷的管理思想，并在随后的岁月里将其一步步发展壮大。
因此，零缺陷管理思想，针对的是人本身。事物上出现的偏差也源于人的思想误差，也就是说，正是因为人们在头脑中允许缺陷产生，缺陷才会一直存在。
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