大手术都可以做得很快，但整个过程仍需要极为精妙的操作。这样的情形恐怕还将维持很长一段时间。改善这些复杂手术的临床结果，是硅谷新创企业IntuitiveSurgical的开发目标。该公司推出了一套名为“达芬奇”的自动手术辅助系统。
达芬奇使用一种类似手腕的机械装置，能像人手一样活动。医生坐在大型控制台前，通过3D显示观察患者，同时以精确的手上控制操纵机械臂。设备内置电脑，确保外科医生对机械臂的所有动作感到完全自然，从而大幅减少训练时间。“就跟做普通手术一样，”公司总裁兼CEO加里·古哈特（GaryGuthart）说，“你看到你想看的，你动起来去拿到它…只不过它改进了微创手术，造福了患者。”我去拜访公司总部时，古哈特带我进了示范室，向我演示整个过程是多么符合直觉。我惊讶地发现，几分钟之后我就能操作仪器了。
20世纪80年代中期，一位名叫弗雷德·摩尔（FredMoll）的医生兼创业家到斯坦福研究院参观一种电脑辅助手术的模型，该模型是美国国防部高等研究计划局（DARPA）和国立卫生研究院出资赞助的一个项目。摩尔敏锐地预见到了这种技术的潜在影响，于1995年注册成立IntuitiveSurgical，并聘用了一些原来斯坦福研究院的工作人员，其中便包括加里·古哈特。
开发“达芬奇”，需要若干不同技术的同时演进。机械臂的设计蓝本是20世纪五六十年代处理危险品所用的工具。视频组件和注气法（将气体注入体腔的技术）改良于腹腔镜手术程序。此外公司还对虚拟现实显示和临场环境操作投入了研究。高解析度投影和光学设备的进步，是保证医生身临其境…就好像当真站在患者身边做手术一样…的关键。
在通往成功的路上，公司栽过几次跟头。要把3000多种微小元件组装起来，使之无缝运作，才能让“达芬奇”动起来。经过检验，商业上广泛使用的内窥镜无法满足公司的成像需求，所以它只好自己开发视频技术。把“达芬奇”跟常规手术室结合到一起的最初想法泡汤了。可一旦整套系统交付使用，外科医生不仅立刻投入它的怀抱，还找出了不少新用法。德国的一位医生建议说，用“达芬奇”来做前列腺手术再理想不过了。很快，他开始培训其他医生，现在70％的前列腺手术都在使用这套系统。此外，“达芬奇”还适用于胃绕道、子宫切除和二尖瓣成形手术，由于创口微小、恢复时间缩短，患者受益匪浅。
第2章 创新生态系统（5）
“达芬奇”是FDA认可的第一套微创手术自动系统，业已为600多家手术室采用，公司的市值达到50亿美元。早期的投资人尤根·达拉说：“仔细看看他们的系统，你就知道，它不是渐进改良出来的产品，而是出自彻彻底底的原创。”
IntuitiveSurgical是研究、开发和应用群落跨学科融合的一个绝佳例子。国防部高等研究计划局资助的项目，为一家创新公司带来了灵感；公司开发出产品，并在客户的帮助下，应用崭新的技术拯救生命。
绝对的创新
午夜时分，从世界各地出发的飞机相继到达，凌晨两点，最后一班飞机启程离开。整整两个小时，坐落在孟菲斯的联邦快递集散中心忙个不停…卸货、分类、重新装载。联邦快递一天之内要在世界各地空运、陆运数百万个包裹，服务水平几乎已臻化境。这固然需要良好的纪律性和毫不松懈的注意力，但从弗雷德·史密斯创办它的那一天开始，公司一直坚持不懈地应用各种新技术为客户提供最佳服务。
它为飞机开发了新型降噪技术，并和马里兰州大学一起生产平视显示系统，提高飞机安全性，方便飞行员在可见度差的条件下着陆。公司设计了各种新方法，依靠随车摄像头和传感器提高运输车辆的燃油经济性和安全度。凭借先进的运筹研究，联邦快递得以优化航班时刻表，行车路线和配送物品；新的分拣技术有效地实现了包装流程自动化。公司立志要在IT方面领先于人，是因为史密斯意识到：“包裹的信息，跟配送包裹同样重要。”
公司最突出的一项创新是它的网站，如今，该网站每天可运输100万件包裹，跟踪量超过500万件。它为联邦快递节省了数百万美元，有了它，客户再也用不着费时间费工夫等着电话接通客户服务代表了。
以今天的眼光看来，利用网站的交互功能贴近客户似乎很平常。但在1994年，公司刚刚注册这个域名时，此种做法远未流行开来。那时候，大多数网站只不过相当于企业的宣传册。联邦快递是第一批不落窠臼的商业公司。诸如亚马逊、雅虎、eBay、谷歌、Facebook和Linkedln等利用互联网开发新业务和客户应用方式的企业，我们如今已经习以为常。但互联网的最初用户大多是学术研究人员，他们主要是在寻找一种能快速、大范围分享信息的途径，他们可不喜欢“商业化”的网站。
在1994年的一次将来技术发展概要报告会上，SUN公司的共同创办人、技术前瞻领袖比尔·乔伊（BillJoy）用了大半天的功夫谈论互联网的衍生物，以及瑞典“欧洲核子研究中心”（CERN）开发的一种叫做“万维网”的新技术。离开会场时，联邦快递的首席信息官罗勃·卡特意识到，公司必须展现在互联网上，但具体采用何种形式展现，他还无法确定。于是他找到IT创新总监麦利·艾因沃斯商量。
艾因沃斯素来热心最新技术，他飞到硅谷到斯坦福学习网上编码的HTML语言。他带回了一套“马赛克”（Mosaic）软件，这是第一代最好用的网络浏览器，由当时还在伊利诺伊州大学就读的大学生马克·安德森（MarcAndreessen）开发。艾因沃斯寻思，访问联邦快递网站的客户，肯定不想光看看公司服务的广告，所以，他在网站上加入了一个简单的表格，写着“请输入单号查询包裹。”只要公司把网络软件跟后台数据库连起来，客户靠着浏览器就能查到包裹的配送情况，再不用打电话了。 电子书 分享网站
第2章 创新生态系统（6）
这种新的业务方法很快靠着口碑传遍了整个公司。联邦快递的网站上可以跟踪包裹单号的消息，如野火般在粗具雏形的互联网上蔓延开来。“仿佛是一夜之间，公司就建立起了很好的名声，”卡特说：“它省钱、灵活。它的好处清晰地展现在我们面前，并很快获得了客户的认可。”
网站的发展远远超出了艾因沃斯的预期。如今，使用网站的客户比打800免费查询电话的还多。它成了面面俱到的业务接口。没有坚定的创新核心价值观、没有生态系统中各群落之间的紧密联系，联邦快递不会那么早就投入网络的怀抱。
融合未来
上述组织不仅展现了生态系统中每一群落的重要性，亦说明群落之间形成正确的问题、知识和技术循环能带来多强的动力。接触实际数据造福了研究人员和开发人员，实验室源源不断地提出观念、培养能人则保持了私营产业的蓬勃生机。
通常，开发在应用上别具创新性的产品，研究是其灵感之源。但终端用户往往能找出开发人员想都想不到的用途，而研究，又源自理解当前产品如何运作的热情。“发动机的最初开发者们，大部分并不晓得热量与机械能量之间的关系。”已经退休的惠普副总裁约尔·贝恩鲍姆说，“可随着热力学的逐渐完善，发动机效率不同的原因得到了解释，发动机的设计亦有可能得到极大的改进。”
组织需要有能力在生态系统三大群落间搞翻译工作的人。搞先进技术的工程师和科学家为研究与开发群落架起了重要的桥梁。要从远景研究中提炼所需信息，开发人员恐怕没有时间、不具备相关的知识，或是没接受过这方面的训练。此外还需要为资源在应用与开发群落之间架设桥梁，也即寻找能探查新技术或新产品性能，并研究其对组织潜在影响的人。
诚然，越来越多的人担心制药公司与医生之间存在潜在的利益冲突，能源公司资助相关学术研究也显得有点鬼祟的动机，但我们不能因此阻碍生态系统中各个群落间信息的自由交换，因为畅通的信息能为创新带来协同效应。
培养创新氛围
正如植物生长需要阳光和水源，可持续创新需要适当的领导、资金、政策、教育和文化。
企业、政治和个人领袖对生态系统均有影响。对任何组织来说，培养创新最终都属于最高层的责任。“我必须保证我们是一家有创新空间，而且奖励创新的公司。”迪士尼的CEO鲍勃·艾格（BobIger）说：“一家知名大企业仍然能够创新。领导层不仅有义务弄清怎样才能创新，还有义务保证创新的开展。公司领导和董事要把变革的能力注入组织，向所有员工传达一种共同的使命感。”
国家领导人对美国的创新生态系统有着决定性的影响力。政治家通过法律规章影响着日常业务流程。他们控制着与教育制度、研究群落息息相关的资金和政策。“国家对研究的投资大小，决定着该国未来二三十年的产业循环。”思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯（JohnChambers）说。
家长、教育工作者和媒体要负担起培养、鼓励下一代美国创新家的责任。身为社会的一员，我们每个人都有责任在自己的影响范围内做出表率。
竞争资金可以激发出创新者的最大潜能，但要是资源太过稀缺，也会造成反作用。资金的数量大小和分配方式同样重要。对长期项目来说，资源的稳定性和连贯性极为关键。“为开发互联网，政府提供了将近24年的资金。这真是非同寻常的好事。”现在谷歌从事互联网宣传推广工作的文特·瑟夫说：“源源不断的资金造就了奇迹。”如果资金靠不住，创新家和领导者们可能会把大量的时间用来筹资，搞实际工作的�