什么是企业的“中国式成长”？成长逻辑是什么？我觉得，企业就像一棵树，在不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求：先生存，需要肥沃的土壤；再长高，需要更多的阳光和雨露；再长粗，具备抵抗风雨的能力；最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。
企业一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为“百年老店”。成长是企业的根本，战略制定、管理提升、技术创新、改革发展等，都要服务于企业的成长需求，它们最终的目标也都是为了成长。企业的逻辑就是企业由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。“中国式成长”恰恰是这一逻辑的外在体现。
企业的发展是分阶段的，成长期最重要的是迅速做大，这符合市场经济和现代工业的最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益，就像要增产一万斤粮食，种一万亩地比一百亩地要更容易实现这个目标。尤其在国际竞争中，如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与那些跨国公司对标，甚至赶超它们呢？
常有人讲，企业做大容易，做强难。但我想说的是，做大也不容易。世界500强的“门槛”设置在1400亿元人民币，这需要做多少业务才能达到呢？像中国建材集团，10年间从步履艰难、资不抵债的状态发展成为全球第二大建材产业集团，我们在这个过程中，付出了巨大的努力。
企业成长应是一个自然过程，是协调均衡的有机成长，而不能单纯求大，拔苗助长。做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”，否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。
企业的逻辑是成长的逻辑（2）
原因在哪里呢？就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。企业如果不能做强，宁可不要做大，大而不强是很危险的。形象一点儿说，如果是狮子，长大是福分；如果是绵羊，越大就越危险。所以，企业进一步成长的目标就是做强，要在自主创新能力、资源配置能力、风险管控能力、人才队伍建设等方面居领先地位，成为强者。
在做强的基础上，企业的发展目标还要增加一项新的内容——做优，即实现经营业绩优、公司治理优、布局结构优与社会形象优。其中首要的就是业绩优。企业归根结底还是要赢利，做大也好，做强也好，最后都要归结到业绩优，因此要格外注重企业各项效益指标的健康及可持续性，不断防控各种财务风险，提升企业的赢利能力。
从做大、做强到做优，反映了企业在不同成长阶段的不同战略重点。这其中既有继承关系，也有发展关系，是一个连续成长的过程与逻辑。这就像邓小平讲的“台阶式”发展思路：发展要争取隔几年有一个飞跃、上一个台阶，到一个台阶后发现问题要及时调整，夯实基础再前进。
很难说在企业的成长过程中，哪个阶段更重要。做大、做强、做优都很重要，关键要看企业处在什么发展阶段。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；现在，我们是以素质论英雄，要拿起放大镜，注重质量和效益。
总的来说，虽然中国已经进入了大企业时代，但离“强企业时代”还有相当长的一段路要走。以至于经常有人提醒我们，中国的世界500强企业，不过是“大而不强”的企业：有规模，但缺少竞争力。
与全球众多世界级企业相比，中国企业在国际竞争力、创新能力、赢利能力等方面，还存在不小的差距，我们应该虚心向国外的优秀公司学习。与此同时，我们也要保持自信心。应该看到，与发达国家的百年企业相比，中国的企业尚处在起步阶段，有差距是正常的。我们没必要妄自菲薄，还是要放平心态，立足自身，埋头苦干，一步步实现赶超。
系统来看，企业成长的逻辑还要服从社会经济发展逻辑和行业变化逻辑。
比如，在社会化阶段，企业的成长目标要更多地关注社会利益、环境利益。再比如在国家产业结构调整的背景下，企业的成长方式要以国家产业政策为导向，不断推动产业提质、增效、升级。作为大企业，在一定程度上要引领行业发展，成为中小企业的“领头羊”。
企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力，做强、做优需要活力和耐力。企业的发展，只要遵循成长的逻辑，不断破解成长的难题，锲而不舍地努力，就一定会有成功的那一天。
市场需要领袖企业（1）
实践证明，在我国各行各业的发展过程中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。领袖企业至少有三个特质：创新思想、全局观、责任感。
在北方，每到深秋总能看到候鸟由北向南迁徙；到了春天，它们又飞回来。有时候，看着天上成群的大雁在自由地飞翔，我会突然心生感慨：它们无论是排成“人”字形还是“一”字形，都是整齐有序的。在这个变化而稳定的雁阵中，头雁的作用无疑十分重要。由此，我想到，要在市场经济的背景下形成稳定的企业阵型、团体竞争力和抗风险能力，各行各业都需要有“领头雁”。
这些年，经济领域内的决策是政府说了算，政府用各类审批来引导市场和配置资源，因此政府算是企业的“领头雁”。但党的十八届三中全会以后，政府把资源配置的权力交给了市场，让市场发挥决定性作用。作为企业家，大家既高兴又紧张：高兴的是，企业有了一个可以充分竞争且自由发挥的空间；紧张的是，过去有政府在那里引导企业，现在一下子把市场交给企业自己，让企业家们一时感觉有些无所适从。χ米χ花χ书χ库χ ；http：//www。7mihua。com
不管怎么说，我认同一点：市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。
但秩序该怎样建立？谁能充当市场的“领头雁”？这就需要行业的领袖企业了。实践证明，在我国各行各业的发展中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。
什么样的企业才称得上领袖企业呢？我觉得除了规模大、竞争力强之外，领袖企业还应该具备这样一些特质：首先，要有创新思想。领袖企业应该知道正确的方向，有超前的意识，走在行业前列。领袖企业的创新性、超前性、方向性都应该是一流的。
其次，要有全局观。有人说，既然互相竞争还谈什么全局观？其实越竞争，越要有全局观。所谓全局观，指的是领袖企业不仅要关注自身成长，努力降低成本，管理工厂，更要着眼于行业发展，积极引导政策，稳定市场。比如水泥行业限制新增产能的政策，就是靠领袖企业引导实施的，培育健康规范的市场也要靠领袖企业带头，以身作则。只有“解放全人类，才能解放自己”，行业健康了，竞争有序了，领袖企业的价值才能真正得以体现。
领袖企业又像一个家庭中的老大，老大担负的责任总是最多的，他不仅自己要好，还要给兄弟姐妹做榜样。作为领袖企业，不仅自身要发展壮大，还要维护一个健康的市场，让兄弟企业们都发展起来。比如说，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）是水泥行业的老大，2013年以中国建材为代表的领袖企业共同营造了良好的行业环境，在基础原材料行业普遍亏损的情况下，中国水泥行业实现了766亿的利润。
市场需要领袖企业（2）
领袖企业特质的最后一点，也是最重要的一点，就是要有责任感。企业发展通常要经历三个阶段：一是专注于自身赢利的自我发展阶段；二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段；三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。当下，中国大多数企业进入了第三个发展阶段，必须高度重视履行社会责任。在这个问题上，领袖企业必须责无旁贷地起到表率作用。表率作用首先应当体现在行业内部，领袖企业必须承担起推动行业健康有序发展的核心责任。
我任职的中国建材集团和国药集团，2013年的销售收入分别超过2500亿元和2000亿元。从企业规模看，它们毫无疑问都是各自行业的领袖企业。那么，这两个企业是如何履行行业责任的呢？
举个技术创新方面的例子。两个企业都有国家级研究院，分别是中国建筑材料科学研究总院（以下简称“中国建材总院”）与中国医药工业研究总院。这两个研究院基本上掌握着这两个行业的核心技术。但它们首先考虑的都不是企业自身的利益，而是为国家重点科研项目服务，为行业的共性、关键性、前瞻性技术研发服务，最后才是为自己的企业搞技术创新。换句话说，它们优先考虑的是国家利益、社会利益和行业利益。
有同事跟我说：“宋总，咱们这样做不是很吃亏吗？作为企业，我们就是要靠核心技术来提高竞争力的。”我自然知道企业需要创新，需要掌握独家技术。但是我们这样做并不吃亏，作为行业的领袖企业，我们对行业发展必须发挥无可替代的作用，这同样是我们分内的事情。
再说行业秩序，坦率说，无论建材还是医药行业，都是市场化程度高、竞争激烈、市场秩序相对混乱的行业�
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