变的。变革要以发展为目的；改进输入转化为输出的效率。这是一个直达目的、减去枝丫的过程。
同时，也要把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。这是确保变革可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内部员工及外部相关人员（如投资者、社区等）都从思想上充分理解了变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。不然，旧病复发的现象很容易出现。这一角度的另一重要方面是要充分意识到变革前老的企业文化的惯性，如果没有足够的启动力量是无法克服这一惯性的。即改变人的思维方式、行为方式、人力资源系统、文化理念，故而创造变革的需求即危机意识非常重要。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此，操之过急只会欲速则不达。而以企业文化著称的惠普公司在管理变革和文化革新方面不能不说是管理变革、人文日新的典范。因为，惠普有远大的志向，有众多员工真心的热爱，这种士气是确保企业保持灵活性的关键。
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附录（1）
附录1 蓝血企业家不完全档案
在我们考察蓝血企业的过程中，还有许多蓝血企业家没有被重点写入，在他们背后还有很多鲜为人知的人生经历和心路历程。这样一些人在不同的国家、不同的领域、不同的行业做出了令人折服的成绩。他们有共同的军旅经历，对军旅生涯的磨砺有不同的感悟和理解，而且，他们都在有意和无意地运用军队的管理体系建设他们理想中的商业帝国。在这里，我们尽可能在浩瀚的历史资料里、在媒体记者曾经报道过的文章里，挖掘军队赋予他们的特质，再现他们的人生经历和心路历程。
互联网时代的战略家任正非
任正非，深圳华为技术有限公司创始人、总裁。中国唯一进入美国《时代周刊》全球100人名单的企业家，1944年出生。1963年考入重庆邮电大学，大学毕业后进入军方研究单位，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，两次填补了国家空白。1977年成为军队代表、党代表并参加过全国科学大会。1978年，任正非从部队转业；1988年以两万元注册资金创办深圳华为技术有限公司，2004年，华为在全球已进入40多个国家和地区，海外销售占到总收入的40％。ADSL市场份额全球第一。同年，成功进入欧美电信市场，成为第一个进入欧美电信市场的中国企业，也因此改变了世界电信业的竞争格局。2006年在中国信息企业百强中，华为销售额排行第五，利润名列第一。在搜狐网站人物频道最新IT人气排行榜上，任正非的人气指数仅次于比尔·盖茨。
军人出身的任正非把发展中的企业比喻成狼：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身地进攻精神；群体奋斗的意识。而任正非，就是狼群里的头狼。
可能是因为任正非的军人出身，华为至今仍然沿用了一套军事化大动员的管理模式，这看起来与华为通信业新锐的形象，似乎格格不入，但实际上两者又和谐地融为一体。华为的经验被美国哈佛商学院选作教学案例。
任正非很喜欢读《毛泽东选集》，在部队期间他是“学毛标兵”，他总在琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。因而，华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
1988年华为创建的时候，中国的通讯设备都是国外产品的天下，1992年，华为自主研发出交换机及设备。任正非采用“农村包围城市”的策略，使通讯设备价格直线下降，从而一点一点地夺回了国内市场。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。通信制造业一向被看作是欧美等发达国家的传统领地，可现在这个行业里，却流行着这样一种说法，国外企业要想进入中国市场，必须越过两道山，一是价格，二是华为。
任正非常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向国际市场，离正规军还差得远。
不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。但是，无论其如何低调，任正非本身的光芒很难掩盖，至少媒体不会放过这位被誉为国内IT通讯行业教父级的人物。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”中，“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。
任正非是蓝血企业家，同时又是一名互联网时代的战略家，他深谙国情，善用哲学，极具煽动力。他的个人意志直达华为的每根神经末梢。
上世纪90年代，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1998年3月，历时三年、八易其稿，共计六章103条的《华为基本法》定稿。成为中国公司中首部公司管理基本法。
附录（2）
而在2000年电信业最火暴的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内犹如投下了一枚炸弹，很多公司甚至将其打印出来全体学习。在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来渡过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
因为任正非的军人出身以及他所采用的军事化管理和军事战略，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
2002年，华为成功上演了大战思科的经典之作。这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年半，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3C·M公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。2004年7月，华为思科案以和解告终。这个结局意味着思科今后不得再就此案提起诉讼或者就相同事由提起诉讼，它在某种程度上正式宣告了华为作为思科全球竞争对手的地位。这场官司的另一个意义在于诉讼地是在美国，这是一场在美国的“游戏规则”下的较量，是中国高科技知识产权领域的第一场胜仗。这同时意味着，华为的崛起改变了世界电信业的竞争格局。
从1988年创建时一二十人的小企业，发展到现在拥有员工两万多人，分支机构遍布全球的世界级企业，并在与国外跨国公司的残酷竞争中屡屡获胜，华为创造了一个奇迹。
军校培养的柳传志
柳传志，中国联想集团主要创业者之一。1944年生于江苏镇江市。1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。1984年以20万元人民币注册资金，创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1989年成立联想集团。2002年，任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。现任联想控股公司总裁，掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司，涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。
他创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。曾经的军旅生涯对柳的影响很大。对今后生活的期望他自诩做“一个愉快的老头”。
对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从不讳言：是军营塑造了他。柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”
在柳的人生经历中有三个长段引人注目：缔造联想的19年；在中科院的13年；再就是五年的军校生涯。在网上三万多篇关于柳传志的文章中，绝大多数是涉及前两个阶段的，详写柳军校生涯的文章几乎没有。但实际上，柳自己承认是军营塑造了他，塑造了这位联想的缔造者。
有人说，联想有相当浓厚的军事化气息。对此，柳传志并不否认。因为，军队经历让柳传志深深明白企业文化的默契、共识是通过个体之间的相互感染而达到的，他说：“军人一入伍，就要‘忆苦思甜’，要明确为谁来当兵为谁来打仗。当时连续三天，停止一切活动，要共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。现在我讲，做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”在许多局外人看来，蓝血企业中强大的执行力源于军事化管理的高压、铁血性。其实不然，除了严密的纪律、制度以外，蓝血企业强大的执行力也是需要个体中相互间的感染与传递，这实际就是我们通�