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“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。这一年，国内外电信产业相继步入“寒冬”，华为也未能逃开厄运，公司在国内市场上业绩惨淡。然而在一片愁云密布当中，华为的海外业务终于有了起色。2002年第一季度，华为出口额首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。2002年华为年销售额为221亿元，出口额近55亿美元，占总销售额近20％。此后，海外市场发挥的作用越来越大。2003年华为上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售额为35亿美元，占上半年总销售额近24％。华为终于在海外市场冲杀出了一条生路，非常及时地在国内市场委靡之时发挥了关键作用。这要归功于任正非在1996年甚至在更早之前做出的发展海外市场的英明决策。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：
我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
1996年，在与中国人民大学的教授们一起筹划《华为基本法》时，任正非就明确提出；要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化征途就跌跌撞撞地开始了。
1996年，华为正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。华为在国际市场的开拓过程中，仍然沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难的策略，它首先瞄准的是深圳的近邻——香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，华为提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比，除价格优势外，华为还能灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作使华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务向国际标准靠拢。
1997年、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点。1999年之前，华为在国际市场上基本一直处于“屡战屡败”的窘境，那时华为往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后却如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰后来回忆说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为开展国际化的重心主要还是放在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。他发现华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司花费的时间长。这个差距直接表现在数据上，如1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。
2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩。
2001年，华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元，2003年它在独联体国家的销售额也超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
在西欧市场，从2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，将自己的产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元。
就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司Future…Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为国际化的真正开始。
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学习拉宾“以土地换市场”
华为走过了一条非常艰难的国际市场发展历程。最初，华为的海外战略沿袭了其在国内的“农村包围城市”的战略方针，先从非洲和亚洲的一些第三世界国家起步。经过耐心的耕耘，华为在亚、非、拉等市场取得了一定的成功，这为其进入发达的欧美市场增添了信心。
然而，直到面对更多更强大的竞争对手时，华为才发现“农村包围城市”这一战略思路虽然很清晰，但真正实施起来并非易事。
2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现。而在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，他们秉承了在国内的“作战方式”，进攻猛烈，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这一方式在华为国际化进程的前几年发挥了重要的作用，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但是当华为进入欧美市场，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果并不如以前那样显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。所以华为之前引以为傲的“狼性”文化反而成为了一种障碍。
与此同时，华为在对手的地盘上的猛烈攻势，也引起对手很强的防御心理，2003年被炒得沸沸扬扬的“华为思科案”就是一个典型的例子。在此之前，华为在美国的一些主流及专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“它们唯一的不同是价格”，其图案背景是旧金山金门大桥，而思科公司的标志就是金门大桥。这种充满挑衅意味的营销方式惹怒了思科方面。据说思科总裁钱伯斯曾制订了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为公然在思科眼皮底下抢夺市场，其产品比思科的价格低30％左右，这促使思科最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。2003年1月思科对华为提出了起诉，指控华为非法复制其操作软件。
这场官司虽然炒得沸沸扬扬，但最终以二者握手言和而告终。华为经过这场官司收获颇多，提高了公司在国际上尤其是在美国市场上的知名度，促进了国际化进程的加速前进，但是，最重要的收获是华为通过这场官司开始反思自己的国际化策略。任正非直接品味到了结盟战略的意义。他意识到，在进入陌生市场时，华为不妨与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。
此后，在华为的国际化进程中，诸如此类明刀暗箭的阻截事件仍然时有发生。例如，2005年华为准备收购英国马可尼，但在美英政府和保守势力干预下，最后被爱立信横刀夺爱；同年，华为计划在印度建立分公司，由于受到当地政府的安全调查而受阻。据说，华为这次投资受阻同样是国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果……
这一切使得华为的国际化进程更为艰辛，也使任正非更深刻地意识到，开发国际市场不能套用开发国内市场的思路。在2005年的一次讲话中，任正非讲解了华为近几年的国际化策略，即“向拉宾学习，以土地换和平”。
我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为“友商”，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。
拉宾即以色列前总理，他是以色列建国40多年来第一位提出“以土地换和平”概念的政治领袖。拉宾承诺在以色列的“安全得到切实保障”的前提下，通过政治谈判解决阿以争端，把侵占的阿拉伯领土逐步归还给有关阿拉伯国家。拉宾还推动以巴（以色列和巴勒斯坦）双方实现相互承认，并相继签署《临时自治安排原则宣言》和《塔巴协议》，允许巴勒斯坦自治，从加沙、杰里科扩展到约旦河西岸；他还同约旦达成和平条约并正式建交，从而为中东和平进程取得突破性进展；在叙以会谈上，拉宾采取积极态度，承认叙利亚对戈兰高地拥有主权。1995年11月4日，也就是犹太教的安息日，拉宾被刺身亡。拉宾虽然为和平事业献出了自己宝贵的生命，但他的精神将永留人世。
任正非非常赞赏拉宾的这种“以土地换和平”的思想。2000年IT泡沫破灭以后，任正非认为，整个通信制造行业的发展趋于理性，市场增长逐渐平缓，未来几年通信制造行业的年增长不会超过4％。而华为要快速增长，就意味着必须从“友商”手里夺取市场份额，这就会直接威胁到“友商”的生存和发展，很可能会在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
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