有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研发观点。
搞好普遍客户关系
以宗教般的虔诚感动客户
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在自我批判中进步
自我批判不是今天才有，几千年前的曾子曰“吾日三省吾身”；孟子亦云“天将降大任于期人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，他们都是自我批判的典范。
毛泽东曾经这样强调“自我批评”的重要性，“有无认真地自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著的标志之一”。他将“自我批评”作为一种思想武器，彰显出一个政党的特点。任正非曾是“毛泽东思想”的学习标兵，他将“自我批评”转化为华为的管理思想，提出了管理人员必须要具备“在自我批判中进步”的观念。
为什么要开展自我批判呢？任正非在他的一篇名为《为什么要自我批判》的文章中解答了这一问题：
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：“三人行必有我师焉”，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。
任正非很清楚，每一个华为管理人员都会遭遇到个人责任能力临界点，这是一个不争的事实。客观地讲，管理者的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的速度赛跑——管理者个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果管理者个人素质与能力的成长，滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。
每一个管理者，遭遇的每个临界点都是管理者能力素质的制约瓶颈，都是他们面临的自我超越的时刻。管理者只有通过不断的学习和自我否定，像蛇蜕皮一样，每蜕一次皮，就获得一次成长。尽管这个蜕皮的过程很痛苦，甚至很危险。
华为的快速成长，其实就是华为管理团队不断否定过去，否定自我的结果。
如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
在2000年刊发的文章《华为的冬天》中，任正非一边发出“华为的冬天必将到来”的预警，一边强调“自我批判”的重要性。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
任正非认为，华为要迎接冬天，要平安走过冬天，就必须做好充分的准备，即实现思想、品德、素质、技能创新等，而自我批判就是其中一个优良工具。这一观点与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思想是统一的。
自我批判就意味着自我否定，甚至是对以往成功经验的批判，要达到这种境界并不是一件容易的事情。为此，华为规定，还没掌握“自我批判”这个自我管理方法的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人员，将降级使用。华为以一种强制手段来确保“自我批判”的顺利推行，从而最终实现组织改造与优化。
忘我奋斗与牺牲精神
2006年，华为公司全年销售收入达到656亿元人民币，折合845亿美元。华为服务于“全球电信运营商50强”中的31家，服务全球用户超过10亿。华为毫无争议地成为世界级的通信设备制造商，不仅在国内牢牢把住了第一位的位置，在国际上即便连思科这样的劲敌也不敢小觑。
然而对于今年已然64岁的任正非而言，还远远不到可以停下脚步，稍作休息的时候。当华为终于在国内乃至国际市场上拥有了属于自己的一席之地时，国内竞争对手中兴通讯、大唐等正在奋力直追，而国际劲敌西门子、爱立信等也鉴于华为等新生代力量的强大，纷纷选择了合并。2005年10月，爱立信与马可尼合并；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子……使得华为再次面临着严峻的考验和巨大的压力，因此，任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了每一个华为人，并一直强调“艰苦奋斗是华为文化的魂”。
任正非曾对员工说：
为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？
这种自上而下的危机感弥漫在整个公司，使得每一个华为人兢兢业业，不敢有一丝懈怠。早期的“床垫文化”、“狼性文化”就是这种文化的具体表现。
外界对于华为的这种文化，争议颇多，再加上华为员工流动性很大，而一旦华为出现类似于“胡新宇事件”，就会引起阵阵舆论狂潮。尤其是如今华为的员工更多的是“80后”的新青年，他们比起自己的前辈，更讲究个性张扬，更注重以自我为重心，自然与华为的这种“艰苦奋斗”精神多少有些格格不入。这也是华为人力资源管理在近几年遇到的比较棘手的问题。
但是，一切的争议和埋怨到了任正非这里，都无从立足。早在1998年，他就在《我们向美国人民学习什么》中强调了艰苦奋斗精神和忘我献身精神对于华为的重要性。
多年来我接触过相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？
任正非还举了很多这样的例子。
例如：在举世闻名的美国IBM公司，具有忘我和牺牲精神的管理者为公司做出了不可估量的贡献。他们中间有一位被称为“棒子杰克”的，其真名为伯特伦，但因为出名的严厉，反而使人们淡忘了他的真名。在IBM，凡是很自负的员工（包括很多高手），都会派到“棒子杰克”的部门去工作。由伯特伦�