在接下来的几年，华为实现了突飞猛进的扩张。不仅出台了《华为基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化，除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。1998年，华为终于成长为国内通信制造业霸主，同年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标，其核心产品也进入了国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为取代上海贝尔成为国内通信市场的领头羊。
从这些成绩中，任正非却发现了一个事实，即华为从1997年起发展速度已经开始慢下来了，有可能还会不断慢下来。尽管华为每年净增的绝对值很大，但相对值却在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。
在2000年那篇闻名于业内的《华为的冬天》中，他这样阐述“失败一定会到来”的观点：
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去。也许只有做到这点我们才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非写道：
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
任正非当然希望给华为公司的太平时间越长越好，但是，四季轮回不可能永远都是春天，冬天是一定会到来的。所以在后来紧接着《华为的冬天》出炉的姊妹篇《北国之春》中，任正非以一种笃定的语气来阐明他关于“华为的冬天”的论点：
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们（要）在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上、从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
在这些观点提出的同时，任正非加快了华为内部整理、业务流程、供应链等环节的改革。他的这些讲话既为这些变革运动提前做好思想准备工作，也为华为未来将向何方（职业化、国际化）提出了明确的方向。在部分华为人不理解甚至出走的种种压力下，华为逐渐建立起了一套规范化的运作流程和管理体制，使得公司在2001~2003年的“华为的冬天”到来时能够有充分的准备和有效的应对措施。
今天当我们回头去看任正非的“萎缩、破产是一定会到来的”时，不得不惊叹于他惊人的预见力和顽强的毅力。在企业变革史上，英特尔在20世纪80、90年代的观点由当时的总裁安迪·格罗夫引领了第一次战略转移，放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这种壮士断腕的壮举最终使英特尔走出了困境，进入了一个“给世界一个奔腾的心”的伟大时代。而英特尔这次改革是在公司面临着分崩离析的危机时不得不为之的解救措施。另一家以变革闻名的国际企业GE，同样也是在20世纪80、90年代，时任公司总裁的杰克·韦尔奇对运作正常的GE开始动手术，他将原来8个层次的管理机构砍剩4个，为此撤换了部分高层管理人员。他还砍掉了公司1/4的旗下企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。与以上这两家企业相比，华为是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，所以任正非比安迪·格罗夫要经受更多的来自公司内部的质疑，而较之于杰克·韦尔奇则需要更多依靠任正非个人的领导魅力加以引领，因为当时的华为尚未达到GE那样的规范化运作，对于改革抗拒的阻力也就更大一些。
所幸，任正非既具预见“华为的冬天”的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接“冬天”，甚至还将“冬天”作为企业进一步成长的良机。从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。
危机意识和压力要传递到每一个人
微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但是比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；中国目前盛名在外的海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。
由此，我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声里他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是殚精竭虑，思考企业离危机到底还有多远，如果企业面临那样的时刻该怎么办？
日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非深以为然。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人的意见是，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了IBM这样国际领先的IT企业同时提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却以他过人的说服力和超乎常人的视野，最终说服了大多数人。他这样解释这一观点：
我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
《史记》中记载了“项羽破釜沉舟”的典故：项羽前锋军救巨鹿，初战失利，项羽便率大军渡过漳河，破釜沉舟以激励士气。终于杀苏角，虏王离，大败秦军于巨鹿之野。
于是，世人便以“破釜沉舟”来表示下定决心，义无反顾。
任正非要求每一个华为人也要做到“破釜沉舟”，只有这样，华为才能因来自竞争的压力而无比专注地不断提升自己，才能在强者如云的国际市场竞争中得以生存，并最终成长为世界级的企业。
通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入到华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
与此同时，华为发动了一次震惊业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会，让员工意识到自身在企业内面临的危机，并在具体管理手段上加强危机意识管理。
1995年，由于华为在C&C08交换机上的技术突破，其产品开始向市场大面积渗透。当年华为的年度销售额达到了15亿元，进入了高速发展阶段。这个时候，公司管理水平低下的问题逐渐暴露出来，成为制约华为继续发展的瓶颈。
当时华为面临的也正是大多数中国企业经历过的：创业期涌现的一批个人英