举一个平常的例子。
某公司因业务发展需要在一个相对偏远的小城市设立分公司，这个分公司的负责人必须由本部派遣。由于地处偏远，很少有人愿意前往。无奈之下，这家公司只好在当地招聘分公司的临时负责人。
经过几个月的筹备，分公司终于开张。但同时，公司也发现这位负责人的管理存在着重大缺陷；在职业操守上存在着一些问题，比如在分公司肆意排除异己，动用分公司的公车外出办理私人事务等等。
于是，公司本部的管理层经过讨论后对此人做如下定性：
1此人品质存在重大问题，否则不会假公济私。
2此人心胸狭隘，不善于团结员工。
3此人权力欲膨胀，独断专行。
在定性之后，公司对他做出撤职和解聘的处罚。
相信这样的现象在许多公司都屡见不鲜，这样的处理也让人感觉顺理成章。该公司也没有人对此做更深的思考，大家都一致认为这位分公司负责人是咎由自取。
后来又在当地重新招聘了一名新的负责人。但三个月后，又出现了新的问题：他的许多做法与公司本部的要求总是难以协调。无奈之下，公司再次做出了与其前任相同的处理。
仔细分析这个案例，就会发现，这家公司的管理犯了典型的“形而上学”的错误：用静止的和孤立的观念来看问题。
这两任负责人在上任之前或上任之初都没有经过本公司本部的系统培训，对于管理的理解完全是因袭他们原有的感性经验。管理是一门特殊的学问，不同企业之间往往存在着很大的差异。这两位负责人的管理理念，全都源自他们在当地社会的个人经验。组织行为是员工作为某个特定组织的成员的行为，如果他的组织行为完全靠个人化的人生经验来指引，必然会造成冲突或混乱。公司并没有在他们上任之初对他们进行全面系统的培训，使他们充分认识到本公司对一名管理者的要求（区别于他们所在城市的其他公司的做法），他们甚至对公司本部的基本管理制度也是一知半解。
更重要的是，公司本部对分公司所在城市的人文背景缺乏基本的了解。比如，在当地企业的管理者看来，负责人动用公司车辆办私事是件极其平常的事情，没有必要小题大做。结合当地的风气，客观地想想，他的行为可能更多的是源自某种微妙的虚荣心，确实并不足以成为上纲上线的大是大非问题。如果先期对他们进行必要的叮嘱或培训，这样的小节问题应该是可以避免的。
再如，他们在新官上任的时候，为了能够做到对公司的控制，刻意打压“不听招呼”的员工（即所谓的“异己”），在他们看来还是一种当然的管理手法。且不说他们的做法对与错，但关键是，公司没有告诉他们应该如何处理这种情况，才能符合公司的理念。
虚与实（2）
因此，无论对这两位负责人做如何处理，这家公司都需要对自己的思维方式进行全面的反思，否则它将永远不可能避免类似情形的发生；而这些情形对公司的伤害将是无形的和深远的。
由此可见，企业在经营管理活动中的任何决策，重大的或平常的，如果不自觉地遵循正确的哲学理念（唯物辩证法）的基本原则，就不能保证决策的正确性：严谨、客观，并且具备强大的逻辑力量。
企业的共同思想，大部分都应该最终体现为其五大构成要素的另一末端，即各种“行为规则”。这个元素是共同思想中，乃至企业的精神穹宇中与“制度”范畴重叠最多的部分。许多的“行为规则”都会以“制度”的形式来体现，并且成为企业的强制性规则。
我曾经在《党史商鉴》中提出，共同思想对组织行为的影响，可以分为“认知、判断、行动”三个环节。但在这种影响得以发挥之前，需要对共同思想的体系进行全面的梳理和完善，否则这三个环节都不会有赖以存在的载体。对于处于扩张阶段的企业来说，则更需要一个清晰、完整、科学的共同思想的体系，尤其是“行为规则”层面的业务模式和操作规程，并且要使这个体系具备强势的复制能力。若不如此，就会在看似庞大的商业帝国下，潜伏着混乱与危机，即所谓的“越大越乱”。
如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。
K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。
就在全国性战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务操作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人性格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。
公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。
用经济学里一个常识性的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪肉，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪肉生产出品质足够好的香肠。
当务之急是要在上市之前把这台机器改造精良。于是，K集团专门成立了一个工作小组对集团的管理现状进行深度调研，并于两个月后形成了一个针对性的改良计划。这个计划的形成，充分体现了“共同思想”各个要素的作用，并且，在“行为规则”（即各种模式、标准、范式、标准文本等）的层面，使企业的精神穹宇与制度进行结合。
鉴于共同思想对组织行为的影响主要通过“认知、判断、行动”三个环节来实现，因此，K集团决定，实施改良计划后形成的相应成果（各种业务模式和操作规程）必须得到强制“认知”，即通过充分的培训和严格的考核，来确保相关员工能够充分理解他的岗位要求的模式或规程，并在过程管理中严格考核其执行程度。
这个计划的主体部分分为“现状分析”、“改进策略”和“计划分解”三个部分。对前两个部分摘要如下：
一、现状分析
K集团自启动全国化战略及组织变革以来，虽然形成了一些优势，但还存在着诸多明显的不足之处——正遭遇典型的“木桶效应”。需要说明的是，以下对所谓“长板”、“短板”、“弱板”、“桶缝”、“桶箍”的界定，都不是以竞争对手为目标，而是以战略实施的要求为参照。
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虚与实（3）
K集团的“木桶效应”主要表现如下：
第一方面，经过多年的积累，尤其是近1年来的努力，K集团确实在诸多方面形成了一些优势元素，比如全面的信息化办公系统、适合本集团现状的管理及考核机制等等。姑且顺着“木桶”的类比，称之为“长板”。
第二方面，一些重要内容的缺失已经明显成为制约K集团发展（品质提升和业务扩张）的瓶颈性元素，比如全面质量管理体系（含各类业务操作规范）、战略性人力资源体系、各类员工的专业能力和认知局限等等，称之为“短板”。
第三方面，一些元素虽然已经具备，但在科学性、自我针对性、执行性等方面均明显不足，没有发挥出应有的作用，甚至形同虚设，我们称之为“弱板”。
第四方面，现有的各项组织元素之间缺乏基本的一致性（也就是高度联动的相互协同性）。各个元素之间常常相互独立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如业务类制度与管理类制度之间，各项业务类制度之间，常常出现相互抵触的规定和容易引发歧义的条款，等等，称之为“桶缝”。
第五方面，员工（包含高管层）的组织行为，尤其是对人或事的判断，往往与企业的组织原则相悖。小到一个团队，大到整个K集团，都远未形成一种强势的凝聚力和协同力。简言之，思想不统一，称之为“桶箍”。
K集团就像一个大“木桶”，整体组织能力之强弱可以比喻为这个木桶盛水之多少。常识告诉我们，长板的高度决定“理论盛水量”；短板的高低、桶缝的大小和桶箍的松紧决定“当前盛水量”；弱板的存在决定“持续盛水能力”。
需要强调的是，企业是一个“有机”的组织，不但要求各个组织元素的高品质，更要求各个高品质的组织元素之间天衣无缝的相互协同。后者尤其重要，一个例证是，发生在日本企业界20世纪70年代的一个著名案例——“摩托车试验”，他们把全球最先进的摩托车总成或部件按同样的规格进行改良后组装在一起，原以为会因此制作出“超级摩托车”，但结果却事与愿违。
造成K集团“木桶效应”的原因如下：
1这是企业发展（成长！）过程中必然出现的阶段性问题，是必然遭遇的“成长的烦恼”。
2核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。
3规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。
4客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整