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众妙之门（1）
每当思及企业的战略或方向，总是难免让人产生对未来世界何去何从的迷茫，总是让人担心因为战略性的判断失误而使企业走上南辕北辙的迷途。
然而未来不可尽知，环境变化亦不由我。如何才能做到高瞻远瞩？
其实未来不必尽知，抱朴守道即可保长青。所谓的“高瞻远瞩”，与其说是基于对未来的预测，不如说是取决于根本的立场或态度。
北京同仁堂自清康熙八年（1669年）创立至今已达340年之久。创始人乐显扬不过是名医生，他不可能洞见未来300年的沧海桑田；即便是其子乐凤鸣也必定不能如此，否则他们父子真就成“神仙”了。乐凤鸣在同仁堂历史上的地位，与IBM的小托马斯颇为近似，后者也是在子承父业的基础上发扬光大，并奠定了企业基业长青的信念基础。同仁堂长盛不衰的秘密在于乐凤鸣定下的信条，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，以及历代同仁堂人对这个信条的坚守。
仔细体味就不难发现，与其说这样的信条有多么高明，还不如说它有多么的朴素；但我坚信，其间包含着大彻大悟之后的“通透”：用今天的话来说，同仁堂的生命力取决于它的客户价值创造能力。普通客户尚不可欺，何况患者？
在人性的最深处，智慧与道德往往水乳交融。所以佛家的修行，讲究的是在大智慧之后的大慈悲；“佛”原初含义，不是神，而是觉悟的人。
世间万物盛衰成败的众妙之门，原来如此简单。
我曾经在《党史商鉴》（第13章）中总结过企业的两种基本生存态度：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程——为追求利润而追求利润；此类态度可以称之为“觅食式生存”。觅食式生存的本质特征是被动性和自发性；最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它的价值创造能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段——把客户价值创造作为原因，把利润作为结果；此类态度可以称之为“创造式生存”。创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
但结局并不如此简单。
同样是靠几个人或一个小门面起家，有的企业虽经九死一生的磨难却不倒，最终成长为行业的巨舰；而更多的企业却在某个特定的阶段初尝耀眼的辉煌之后，终归难逃灰飞烟灭的命运，且不说那些在昙花一现的短暂生命中便迅速凋谢的芸芸如草木一秋者。
有一个词叫“暗合”。在上述两种企业前途或命运的背后，是它们“暗合”了不同的生存态度。不同的生存态度在员工身上会演化为信念的共识；如果有幸能够长久，则会进而发展为信念的传统。如果以更广阔的时空为视角，就会发现这种共识或传统才是决定企业成败兴衰的核心力量。
对财富的追求是任何企业的原始驱动力。但是，在创造式生存的态度之下，企业秉持的是典型的“一类商业信念”，认为财富产生于客户价值的创造（详见《党史商鉴》第2章）。这类企业深知决定自身存亡的前提或基础，是它能否创造客户需要的价值，因此，它会非常自然地致力于不断健全和提升客户价值的创造能力。
相反，在觅食式生存的态度之下，企业会在潜意识里秉持“三类商业信念”，它们只对财富本身感兴趣，而无所谓财富产生的逻辑或原理，自然不会用心去提升自己的客户价值创造能力。其结果是必然滑向极端的机会主义，可能因某种机会而兴，但一定会因某种机会而亡。兴是偶然的，亡是必然的。《素书》里有一句话，“短莫短于苟得”，被眼前的利益一叶障目，是许多企业失败的根本原因。
因此，所谓的创造式生存，就是要坚守一个朴素的信念，企业价值的基础在于它所创造的客户价值。
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众妙之门（2）
如果顺着这个思路思考下去，再来看看前些年所谓的“专业化”与“多元化”两种商业路线之争，就会发现，其间的道理甚至简单到根本就没有必要去争论。为什么绝大多数企业只能选择“专业化”的路线？因为在专业化的背后，是对特定领域的专注。只有这种专注和专业的精神，才能持续地改善和提高企业的价值创造能力。相反，许多企业的“多元化”路线之所以失败，是因为它们并不具备同时专注于多个领域的能力，它们的客户价值创造能力也就远逊于专业化的对手。企业和企业是有差别的，正如人和人的差别。有的人同时具备音乐创作和电脑编程的天赋，而更多的人则只能具备某一方面的潜质。一切都与自身的特质密切相关，并不存在普适性的法则。企业也是这样，多元化还是专业化，都与企业自身的禀赋直接相关，只不过绝大多数企业并不具备驾驭多个业务领域的能力而已。换言之，GE多元化的成功，与其说是路线的成功，还不如说是这家企业具备了一种足以驾驭多个业务领域的“禀赋”。但需要特别注意的是，GE身上的这种“禀赋”之形成不仅需要几代职业经理人接力式的持续努力，更需要某种可遇不可求的历史性机遇；也就是说，GE的模式是难于被片面或机械地复制的。
因此，所谓可保长青的“抱朴守道”，就是坚守“为客户创造价值”的朴素与厚道。这是任何企业都绝对不应该动摇的根本，是企业之“道”。在这个根本之下，企业的一切抉择都可以因时、因势、因人、因地去调整，以期立于不败之地。但是，如果离开这个根本，任何的努力都不过是缘木求鱼之举，甚至是自掘坟墓之劳。
虽然这个道理很简单，甚至很平常，但真正能够坚守者寥寥无几。究其原因，既非智不达，亦非识不见，而是无法克制人性中极端的贪欲、自私、侥幸甚至是小聪明的屏障。因此，简单之下，是大不简单的觉悟，是非凡和卓越的品性。
把这个话题暂且压下，继续顺着企业“高瞻远瞩”的愿望前行。
在坚持客户价值的大“道”之下，一切都不过是小“术”。
所谓兵无常势，水无常形，一切都可以本着实事求是的原则，因势利导来实现。结果如何则取决于管理者的经验、能力、高度和远见。
无论是企业的商业路线（或模式）、战略还是阶段性或局部性的策略或方案，虽无定势可缘，亦无定规可守，更无可以照搬的经验可循，但是，在这些战略性问题的重大决策过程中，遵循一些基本的原则，完全可以避免犯下原始的错误。
我把这种决策的过程称之为集体决策机制（详见《党史商鉴》第4章）。顾名思义，就是让更多的人参与到重大决策的过程中来，以避免在闭门造车过程中，由于个别“造车人”的能力、视野或信息的局限导致对问题的基本判断失误，或者避免在决策思考的全程中因为重大的专业见解的缺失而使决策的结果过于偏颇或者顾此失彼。
在决策的过程中，环环相扣的严谨逻辑是至关重要的。任何一个相互关联的有机整体背后，都必然存在一个强大的“底层逻辑”。如果底层逻辑是牵强的、混乱的甚至是自相矛盾的，那么，无论表面看上去多么光鲜，都不可能经受得住实践的考验。一个软件如此，一套制度如此，一项战略如此，企业的各个构成元素（比如精神穹宇的各个要素）之间更是如此。
本章的后面两节，是通过再现两家企业的重大战略决策过程，来展示集体决策机制的实践应用（尤其是贯穿全程的结构化思维方式和严密的逻辑推导）。相信读者会结合自身的实践，从这两个真实的故事中获得一些启发：企业如何定位价值创造的方向。
本章的最后一节与读者分析品牌元素的分析工具。身处竞争和客户的双重考验之下，企业不仅需要专注于（客户）价值的创造，还需要致力于对这种价值主张或企业品牌形象的传播。如果重前者而轻后者，企业创造的客户价值就不能充分转化为企业自身的价值，从而失去生存和发展良机；如果轻前者而重后者，这样的企业最终与江湖骗子无异，定然更不会有好的结局。
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专注、专业、价值竞争（1）
K集团是北京的一家民营房地产企业，拥有多家房地产开发公司和物业公司。经过10年的发展，K集团在资产、现金流、盈利能力、人力资源等方面均奠定了丰厚的基础。客观地讲，今天的成就与其说是奋斗的结果，还不如说是得益于近几年房地产行业高度膨胀的历史性机遇。
雄厚的资金必然诱发投资的冲动，机会式的（偶然）成功必然会产生逐猎更多机会的自信。在这个时候，高科技领域的种种财富神话再次点燃了K集团决策层的憧憬和雄心。但所幸的是，这家企业并没有在这种本能的冲动下走得太远。
在这个事关企业前途和命运的方向性问题面前，K集团的董事长T先生决心通过集思广益来做出战略决策。
他把全集团20多名总监级以上的高层管理人员召集起来，在一家宾馆内进行了为期3天的全封闭式“战略研讨会”。议题只有一个：讨论企业未来的发展方向——专业化还是多元化。
3天的争论充满了激情、批判、碰撞和灵感，最后达成共识：坚定不移地走专业化路线——继续扎根于房地产开发领域。
尽管大家都知道在专业化的道路上还有诸多显而易见的困难或风险，但已知的风险总比未知的陷阱要强得多——K集团的管理层清醒地认识到他们并不具备同时关注两个以上业务领域的能力。
但他们同时也清醒地认识到，国家近几年