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其二，最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。在变革的全程中，固然会出现许许多多意料之外的新问题，但仍有相当大的部分（甚至是绝大部分）是可预知的，也是可以控制的。先期统筹如果不充分，则无异于把原本可预知和可控的部分也推向不可预知和不可控的范畴，说得再严重一点，就是自动放弃对全程有效控制的主动权，从而人为地增加变革的不确定因素和失败的隐患。变革者对此不可不察。
其三，为便于吸收更多的人参与变革，需要通过一个共同的纲领（策略或规划）来统领众人心，否则就会使之无所适从。当然，需要特别强调的是，对变革的参与程度不同，决定了对变革预案的知情权也会有相应的差异。这是后话。
变革全程的筹划活动首先需要对变革的目标进行分解，并且充分兼顾各项子目标之间的因果或逻辑关系。这种因果或逻辑关系很重要，因为有的子目标的实现是建立在其他子目标实现的基础之上的，或者说，如果某项或某几项子目标实现了，其他目标的实现就会更容易。比如说，某企业的现状是精神穹宇不强势或不健康、管理制度的合理性和系统性差、业务制度（操作规程）不科学不全面，这决定了它必须进行全面的组织变革。在这种背景之下，首先需要从管理制度着手，在管理制度得以全面贯彻的基础上，再同步推进业务制度和精神穹宇的建设，而不是相反；没有强势的制度支撑，不但很难改变一个企业既有的某种风气或意识，反而会加剧虚伪作风或不信任氛围的滋生，因为人们会认为企业又在讲一些没有用的空话。
商鞅在推行新法之初，就以强势的姿态使“法令”先行。“令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数”。可见反对者之众，阻力之大。“于是太子犯法。卫鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’将法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗。”（《史记·列传第八商君鞅》）通过变法十年便取得这样的结果，即使在孔孟经典中描述的理想社会，也不过如此。
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过程与较量（5）
要记住，对一个有一定历史的企业进行变革，与从零开始去创立一家企业之间是有本质区别的：前者需要改变人们习以为常的某种范式或理念，而后面则仅需要在一片空白的基础上去创立；换言之，在前者的状态中，员工们都有了一种心理基础或参照，也就是他们长期以来已经默认或习惯的某些范式或理念，而变革则需要从根本上动摇甚至改变这种心理基础；而新创立的企业则不存在这一点。变革之艰与难，可想而知。
作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。“全面开花”式的变革方式显然是不明智的。比如中国在改革开放之初就是以落实农村的“土地承包责任制”作为切入点。
把变革的目标罗列为一个个可以独立实施的子目标，并根据这些子目标之间的因果或逻辑关系进行时间先后的排序之后，还需要（最好通过表格的形式）从如下五个方面进行更具体的部署：
第一，每个子目标的实现需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？
第二，这些子目标的实现应产生什么样的预期效果？
第三，这些工作由谁来完成并由谁验收？
第四，以什么样的组织形式和工作方式统领参与变革的人员及其变革活动？
第五，实现这些子目标的策略或路线是什么？
除此之外，还需要强调的是，变革筹划必须本着三个基本的原则：高度、远见、行之有效。
通常情况下，在正式启动变革之前至少需要准备两个方面的核心文件：
首先，需要认识到的是，变革必然涉及企业对各个重要方面的理念或在各个基本问题上的态度和立场。通俗地讲，企业对各个重要方面的“说辞”要有坚实的底层逻辑来支撑，无论表象上，还是深层次上都要避免不能自圆其说或强盗逻辑式的自相矛盾。
其次，在变革正式启动之前，就必须对最核心的基础文件进行充分的准备。这些文件必须要经得住变革实践的考验。比如说，如果要对管理体系和运营体系进行全面变革，就必须在变革正式启动前把具有基础地位的管理制度和业务制度锤炼到位，一旦变革正式启动，就立即付诸实施。变革最大的混乱根源，在于旧的规则被否定或被质疑了，新的规则却不见踪影。在基本规则的层面，不要指望所谓“边破边立”的方式能够取得多么好的效果。这样的做法只会导致更大的混乱。
五、时机选择
什么时候启动变革，甚至在什么时候以及什么样的情况下发布变革的信号，都是非常讲究的。通常来讲，变革启动的时机要注意避开业务最繁忙的高峰时期，否则会因为变革带来的阶段性动荡或人心浮动而对企业的整体业绩产生负面的影响。
六、核心团队确定
企业变革的成败，在某种程度上可以说是取决于内部员工的参与程度。如果在事实上使变革沦为某一两个人或几个人的事情，其他人都采取冷眼旁观或事不关己高高挂起的态度，那么，这样的变革注定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，为确保变革的成功，必须组建专门的变革团队作为变革的核心力量。
组建变革团队的意义不仅仅是分担部分工作，更重要的是，通过这种集体参与的方式，一方面可以最大限度地树立变革活动本身的强势形象，使员工认识到变革不仅仅是某一两个人的心血来潮，而是代表企业最核心层的集体共识；另一方面，充分利用团队成员在企业内的影响力和沟通网络来提高全体员工对变革的认知，从而降低变革的沟通风险和沟通成本。
为此，在物色变革团队的人选时要考虑如下因素：
第一，个人素质方面是否具备足够的高度和远见？这决定了他在参与变革重大事项的讨论时是否具备相应的判断能力。
第二，是否具备相应的工作承担能力？变革团队不是“休闲俱乐部”，每位成员都需要承担相应的工作。
过程与较量（6）
第三，在企业内是否具有正面的影响力？如果一名处处与企业意志相左而又在民间颇具影响力的所谓“意见领袖”参与企业变革，势必给员工造成误导，并且有可能使这种误导进一步发展为思想的混乱。
第四，是否对变革有发自内心的认同和全心参与的热情？
深化及攻坚阶段
先期“妙算”与临阵攻掠毕竟不是一回事。
变革一经正式启动，就标志着最艰难的深化及攻坚阶段拉开了序幕。这个阶段直接决定变革的成败，也是对企业主和变革者的判断力、定力、应变能力、胸襟和决心的重大考验。绝大多数企业变革的失败都是在这个阶段发生的。
变革之本质的另一方面是对特定组织中特定人群（即某企业内的员工）既有的组织行为之范式甚至思维方式和价值判断的改变。因此，它不可能轻而易举，也不可能一蹴而就，需要付出艰辛的努力，并且需要面对诸多变数。当然，这并不等于说是一切都需要僵硬地以所谓“循序渐进”的原则来“温和”地进行；并不等于说是变革的过程只能是和风细雨或阳春白雪。实际上，在诸多的变革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是别无选择的。
在变革的实施过程中要时刻警惕任何“片面化”或“想当然”思维。如果不能因时因势采取行之有效的措施，任何一厢情愿的做法都只能遭到失败。
每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。
如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。
置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。
为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则：
一、强势主导原则
正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从�