大部分人一生当中，最痛苦的经验莫过于失去所爱的人，其次大概就是丢掉一份工作了。但如果你不幸碰到一个十分难取悦的上司，或是所从事的行业原本流动率就很高，那么你最好随时准备两个信封，一个是“我留下来了”。一个写：“离开吧！”
经得起考验的人，就算被开除也不会惊慌；他们反而会利用这个机会，迫使企业主管作让步，因为被开除的人尽管能力再差，做老板的心里多少有些愧疚。此外，经得起考验的人在平日就建立良好的关系网，就算丢了工作，也很容易找到另一份差事。
一个人如果即将被开除，事先一定会有所觉，那么不妨做好心理准备。有时候，被开除未尝不是件好事，尽管在当时不那么觉得。当年邱吉尔带领英国撑过第二次世界大战后，反而于大选中落败，邱吉尔夫人安慰他：“塞翁失马，焉知非福”（bleaaing
in disguise）。“如果是这样的话，”邱老回答：“那福可被藏得真紧呀！”（If it is，then it is very
effectively
disguised）但邱吉尔夫人倒是说中了要点。看看下面这两个好例子：当年华纳兄弟电影公司拒绝了里根，结果他后来当了总统；福特开除了艾科卡，结果艾科卡使克莱斯勒汽车公司起死回生，并且因为《反败为胜》一书而声名大噪。
第60课 面对问题才能解决问题
由曾经酒精中毒的人所组成的“匿名戒酒者协会”，就是以这个原则——面对问题——为出发点，因而挽回成千上万的生命。然而也有许许多多的生命无法挽回，因为要他们改变，实在是太难了。
冥顽不灵比新科技更具破坏力。可口可乐放弃原来的配方、福特汽车公司发展出来的新车“艾德索”（Edsel）都受到很多人恶意的嘲笑。不同的是，福特坚持自己错误的策略，一心想证明市场的反应是错，反而浪费了好长一段时间。而可口可乐及早省悟：既然已经丢了脸，至少用不着再忍受巨大损失。可口可乐勇于面对现实，因此它的错误所造成的金钱亏损，远少于顽固、骄傲的福特汽车公司。
专业的证券经纪人以及一般商人很早就知道，他们在市场上讲究的不是勇气。别人不会因为你勇气可嘉，就颁块奖牌勉励你。市场上唯一的报酬就是：钱。
如果你到现在都还没赚到半点银子，及早抽身吧，而且要尽快！
第61课 花钱消灾
很多人在犯下重大错误后，都会立刻裹足不前，结果情绪上过度消沉，以致看不出来，任何问题只要是能用钱来解决的，都不是真正的问题，充其量不过是花笔钱罢了。既然错误已经发生，有损失也就算了；但是可别原地踏步，要采取行动！如果花钱能够消灾，花就是了，而且动作要快。
如此一来，问题不再是问题，剩下的只是商讨解决问题所需的代价而已。这里有几个例子可供参考：一、你的一位重要客户怒不可遏，因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于：花钱消灾。告诉这位客户运费全免，即使你必须为此而损失5千、1万，或是2。5万元美金。然而，这么做可以永远保住这位客户，也能够维持公司的声誉和员工士气。当然啦！很可能要花一大笔钱，但你是要选择承受这笔损失；还是让其他新客户打退堂鼓，并且任由原先那位重要客户，在城里四处散布对你不利的话？恐怕还是前者划算吧。
二、有次我和一位很好的客户去安宁湖看1980年冬季奥运会的冰球决赛，那天对决的是苏联队和美国队，是当年的盛事之一。我事前花了一大笔钱买到两张票，以为是好位子，可是等我们到了那里，却发现座位前面有东西挡着，视线都被挡住了。我的客户很不高兴，我更觉得难堪。尽管这件事并非我的错，但我可不会坐视这位客户在球赛当儿，一直默想着他在拜访我们公司期间，过得有多糟。我走到观众台的底层，看准两个高中生，就问他们有没有兴趣换个位子，代价是美金。他们以为我疯了，笑着说好。结果这两个孩子很高兴，我很高兴，我的客户也很高兴。还有，美国队也赢了这场球赛。
第62课 “我从未见过坏的履历表”
标题所引的活，是前肯塔基州长布朗的个人偏见，它应该被所有的管理者奉为圭臬，因为每个人都会纸上谈兵，但和实际表现可截然不同。想想看，如果人们是凭履历表来选总统，美国人会挑上“生意失败的服饰经销商”杜鲁门吗？或是选择“73岁、毕业自狄克森专校”的里根而放弃“出色的律师”蒙代尔呢？
一位管理人最伟大的天赋，莫过于懂得挑选恰当的工作人员，因为好员工才能做出好成绩，反之，不好的员工，表现也一定差劲。因此通用汽车公司的创始人史隆，即使是为不关紧要的工作挑选人才时，也很费心；而素负声望的赖圣与华金联合律师事务所中，每一个应征者都必须接受25次到30次的面谈，而一般律师事务所的惯例，只安排大约5到10次面谈。赖圣华金事务所是圈内公认经营得最好的法律事务所。
我自己则更进一步，不只要在甄选过程中觅得优秀新人，同时也要提醒已经在“麦凯信封”工作的员工，我们公司的信念。
每隔几年我们总得雇用一位新的柜台接待兼总机。一般公司通常由人事部门负责招聘这类工作人员，甚至不需要经过主管认可。我的做法不同，我自己进行这项甄选，而且非常重视。
我请所有的员工推荐适当人选并提醒他们，和麦凯信封公司接触的顾客之中，有99％的人对我们公司的第一印象来自柜合的接待兼总机。
因此等到我们找到恰当人选时，所有的人都了解到麦凯信封公司非常重视礼貌和细节，并且体认到他们能在这里工作，表示他们也很与众不同。我们并不是随便找个人来填补空缺，而是要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。
这样做的结果是，只要你打电话到麦凯信封公司，通常铃声不超过三响，总机就会接听了；而且你听到的会是悦耳怡人的声音；如果你打来两次以上，总机还可能认出你的声音，在你还没报出姓名以前，就叫出你的名字了。
最近我们登了一则广告征求业务员，结果收到了135封履历表，我们筛选出30个人作第一次面谈，之后我和选出的最后8位又面谈了一次，最后全都否决掉了。我们又得重新再来一遍。
我们公司雇用人才需要花上30天到两年。有人曾经问我：“怎么可能？你怎么能够忍受一个空缺悬置那么久？”首先，我们作好未雨绸缪的计划，这样一来就不会因为有人离开而手足无措。其次，在我工作的27个年头里，一年52个星期我随时都在征才。即使并没有空缺，如果真是个人才，我们也会雇用他，因此我们拥有坚强的候补阵容。另外，由于我们选拔过程非常严格，所以长期留任的比例能高达80％之谱。得到麦凯信封公司的任用，就好像奉命上战场，新进人员感到骄傲，而公司其他员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。
有效选拔人才
要想了解选拔人才的基本原则，只要回头看看买卖的道理。身为雇主的你是买方，而前来应征的人则是卖方。履历表、面谈、推荐信都是卖方的推销工具。你可以换个立场，假设自己是应征者：你会穿上最好的一套衣服，还是要捐给穷人的旧衣服？应征者精心挑选的介绍信，会告诉你他是个天才还是白痴？你期望介绍信上这样写吗？“敝人希望贵公司能给杰克一个工作，因为，天晓得，我们实在无能为力。”
因为应征者这么卖力在推销他自己，你就应怀防人之心吗？千万不要！推销术很可能正是你要找的。可是欣赏一段美妙的电视广告，和全然相信它，是两码子事。当你负责选用人才时，你的责任就像是品质管理工程师负责检验产品，并盖上合格标签一样。
我并不想讨论和应征者面谈的技巧，许多专家已经在别的地方谈过很多了。我们麦凯信封公司有一套10个阶段的选才程序，我真的认为很特别，而且很管用。当然，我们并不会对每一个应征者采用全套步骤，不过程序绝对比你想像的还多。如果这听起来很麻烦，你想像一下，万一用错了人，还得开除他，两相比较，这项投资就很值得了。
第一步：请应征者来面谈——只是纯粹的面谈，不做任何进一步接洽；除非人事部门的主考官是个老手，确切知道管理阶层要找的是什么样的人，而且他有足够的自信，不会因为感到威胁而刷掉出色的应征者。
第二步：由管理阶层的人再对应征者进行6次到8次的后续面谈，此外，仍不动声色，除非公司的主管需要讨论他们的看法，或是要提出具体的理由、建议任用或淘汰（这是很好的训练）。
第三步：我自己和应征者谈半小时。大概不会有太多公司的总裁在面谈时，喋喋不休地诉说他如何创立这家公司，或是他身为工商政要（industry
statesman）的看法。而应征者的分数如何，取决于他倾听的兴趣。
第四步：我在电话里和应征者谈半小时。想想看你公司里里外外的事，有多少需要靠电话来办的？你的应征者能够在电话里清楚地提企划、说服他人，并且与人沟通吗？在电话中和他交谈，可以尽早发现这个人到底是能言善道，或者只是一具电话答录机。
第五步：向外界打听消息，查查看这位应征者在这行的表现如何，看看谁知道此人。但是要找可信而友善的消息来源。
第六步：我在应征者配偶、小孩都在家的时候，到他家里和他谈谈。我想要看看应征者在最容易暴露自己的环境下，他个人对于工作的评价如何。这也是测验他是否正直的好机会，他的家庭生活果真像他在面谈时所描述的一样吗？
第七步：我会在不同的社交�