随着跨国公司的进入，的确曾造成中国国内一批企业“闭门谢客”。但事实上，与此同时，肯德基、麦当劳刺激了更多中国本土快餐的成长。这在软饮料行业同样是如此，可口可乐在中国的市场价值和中国整个饮料行业的市场价值是同步增加的，更重要的是，中国的本土饮料企业也在日后的激烈竞争中新生了一批知名品牌，如“健力宝”、“哇哈哈”、“王老吉”、“汇源”等。
《北京晚报》曾经有篇文章惊呼，为什么肯德基的厕所比我们的食堂还干净？在中国快餐业这个大生态环境中，肯德基就好比远洋船队鱼舱里的鲶鱼。是肯德基的“鲶鱼效应”（Catfish Effect）给中国餐饮业打开了新的视野，让大家明白“原来餐厅还可以这样做”。
2001年，北京大学中国经济研究中心产业组织专门成立课题组，进行一项题为“中国经济影响研究”的调查，这是对外国直接投资的互利优势的案例进行研究，其标本之一就是肯德基餐饮连锁系统。文章详细描述了肯德基在中国的影响，指出其在中国除了自身得到迅速发展外，同时还带动、发展了国内一大批本土相关行业标准化的建立，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。
相比于短期利益，肯德基公司更看重企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入。从人才培育、市场培育到解决原材料供应，肯德基以无比的决心与耐心成就了一段商业传奇。
与中国共同创造机会
1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。触觉敏锐的百胜全球餐饮集团早就看好了中国市场的巨大增值空间。这一年，与肯德基一样看好中国市场的其他跨国巨头们，相继来到了中国：雀巢公司选择在中国遥远的东北小城—黑龙江的双城建立了第一家奶制品工厂；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。
作为最早进入中国的跨国企业之一，肯德基在中国扎根已经20多年。在这漫漫20多年时间里，稳健发展与大肆扩张，温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手，危机经验丰富的肯德基在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争、危机事件以及影响力，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。
对于20世纪80年代便已在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。对企业而言，今天的消费者变得越来越难以亲近，拥有忠诚的品牌“粉丝”几乎是一种奢望。
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（2）
同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，肯德基同样深明这一点。
在20世纪80年代，肯德基给中国带了前所未有的冲击，从服务理念到经营模式的冲击，再到商业文化的冲击。恰如一名离开国营单位去肯德基当员工的人所说，国内的服务业根本就没有服务，那时的国营单位是顾客要拍服务员的马屁，但当时肯德基已经把“顾客就是上帝”已经用在宣传上了。
事实上中国这个市场的获得是需要付出许多心血的。因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是许多国外团队不理解的。对大多数跨国公司来说，中国机会不仅意味着“交易与买卖”，更意味着“参与与协作”，协同对产品进行创新与孵化，建立完善高效的价值链，开拓与营造产业化的氛围。从某种程度上说，跨国公司的中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。
根据北京大学中国经济研究中心课题组当时的调查，肯德基对中国经济产生的直接效应，主要由四部分组成：鸡产品与其他食品采购支出、销售费用、场地租金、营建支出。作为快餐产业的肯德基，对原材料、场地与营建的依赖性很强。
据估计，肯德基公司用于购买中间产品和投入品的每一元支出，都会对其他部门产生元的最终需求，这样就增加了中国经济的总产值。同时，肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。肯德基在2000年对上游产业平均每注入一万元资金，会给中国经济创造出个就业机会。这里还不包括对下游产业的影响。时至今日，肯德基对中国的影响力更是呈现出几何级数的增长。
从第一家肯德基餐厅开始，肯德基在中国共计采购鸡肉原料已超过70万吨。仅2007年，肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。截至2007年年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90％。因此肯德基成为地方政府招商中十分青睐的对象，对于“肯德基”的引进几乎成为检验一个城市发展的标准之一。
在中国肯德基成功发展的风靡影响下，餐饮投资者们显然已经能够意识到，快餐已经完全不是一个小生意的概念。于是在20世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人纷纷研究肯德基和麦当劳，汲取洋快餐的成功经验。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯鸡”等。
他们不同程度地进行着连锁经营，试图学着跟肯德基一样，通过增加餐厅的数量来提高公司整体的市场份额和知名度，同时大幅降低成本。这其中最为著名的是20世纪90年代的“红高粱”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。
但这并不是一个简单的数量扩张过程。对消费者而言，市场上琳琅满目的商品足以令人晕眩，人们花钱买的不仅仅是产品的功能与服务，还要看它够不够时尚，能不能体现自己的个性气质和品位等精神层面的附加值。 。 想看书来
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）
到最后，红高粱栽了，荣华鸡撤了，中式快餐在中国大地上上演了一出出前仆后继的投资悲剧。同时，以洋快餐快马加鞭式的扩张为参照，中式快餐的落魄就更显得触目惊心。
中式快餐离肯德基有多远？
与许多产业一样，快餐业也是在一片“欧风美雨”的洗涤下开始着民族产业的复兴。对于有着悠久餐饮文化传统的中国，快餐概念也成为中国餐饮进入工业时代的又一次革新与挑战。
1994年年初，乔赢，这个河南郑州汉子辞职下海了，开始寻找挖掘财富的钥匙。
当他来到北京王府井时，他被麦当劳快餐店中人潮涌动的景象吸引了。在那里，他待了整整一天，按照进店人数和人均消费粗略计算，他惊奇地发现这家麦当劳店一天的营业额竟然高达20万元左右，简直就是一台“超级收款机”。此后一年的时间里，他的身影出现在了全国各地的麦当劳店，就在他深深思索欲破解“麦当劳之谜”的同时，“红高粱计划”也开始浮出水面。
1995年4月15日，有着极为浓重的“麦当劳情结”的乔赢在郑州最繁华的闹市，筹资创办了第一家红高粱快餐店。他之所以选择这个时间，是因为当时正值麦当劳建店40周年。乔利用了这一点大造声势，喊出“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。
仅仅8个月时间，乔赢就从东拼西凑的44万元启动资金滚到了500多万元。这滚滚而来的赢利远远超出了乔赢的心理预期，此时乔赢的理想开始膨胀起来了。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层一样，“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出的成功模式，可以在更大范围内复制下去。
1996年2月16日，乔赢在租金昂贵的北京王府井大街上开了一家红高粱快餐店，尤其引人注目的是，红高粱与麦当劳餐厅只有一路之隔。正值盛年的乔赢放出“哪里有麦当劳哪里就有红高粱！”的豪言。
3月2日晚上，《北京晚报》头版头条刊登了记者张韶南撰写了一篇《红高粱种到王府井》的稿子，时值全国“两会”期间，“红高粱”几乎是一夜成名。紧接着全国200余家媒体进行了连续报道，国外70家媒体相继转载。
靠一句“红高粱挑战麦当劳”，白手起家的乔赢在几乎没有花一分钱广告费的情况下，打造了一个世人皆知的品牌。从品牌商业运作角度看，红高粱的确创下了中式快餐的奇迹！面对着这种局面，乔赢被“看上去很美”的形势所感染，发表了他的“红高粱宣言”：2000年要在全世界开连锁店20 000家，70％在国内、30％在国外。
在一片“复制、复制和尽快复制”的催促声中，乔赢的步子却迈得越来越艰难。在8家门店的时候，乔赢说，“真赚钱啊”；到20家店的时候，乔赢发现自己的利润几乎看不见了；等到40家，乔赢背了一身债。
之后，乔赢等红高粱高层开始在内部员工及社会上筹资。到1998年年底，“非法集资”案件受到相关部门查处，红高粱终止集资。资金断裂的红高粱，在泡沫式的过度复制与扩张后，各地分店相继倒闭，负债总额高达3 600万元人民币。
1999年年初，红高粱以“非法吸收公众存款”被告上法庭。2002年6月28日，乔赢以非法集资案被判入狱。这个故事，成了各大MBA教程中的经典反面教材。 。 想看书来
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