鞘峭秸箍摹Ｃ挥姓馓滋逑档氖焙颍颐堑牟房⒕拖褚桓龌鸪档某迪湟谎唤谝唤诘某迪淇砍低菲鸲院螅拷诔迪洳疟淮鹄础６衷谖颐堑目⑹且桓龌罚蠹叶荚谖埔桓鲋行摹Ｒ坏┱飧鲋行娜范ㄒ院螅飧龌飞纤械幕方诙伎荚俗鳎且桓鐾蕉鳎皇且郧暗牧Ｕ庖磺斜Ｕ狭瞬吩诠┬韫叵抵械目焖俜从Α！闭馕簧杓迫嗽倍钥焖俜从ο低掣隽巳梦颐侨菀桌斫獾慕馐停矗谄笠邓Φ募壑盗瓷系拿课怀稍倍级宰钪湛突Ц涸穑Ｕ隙钥突枨蟮目焖俜从ΑＴ谖颐堑难芯恐校焖俜从Ρ蛔魑笠盗掀淅婀餐澹餐鹬厥谐�/客户及最终用户所需价值的产出结果；我们需要了解以市场∕客户为中心的价值驱动，以及利益共同体对最终用户产生的价值。 成功的快速反应：有效的消费者回应 成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自客户所需的价值，以低成本高速度满足市场需求和客户所需的服务水平。戴尔是成功快速反应的代表：2要让分布全球的供应商、生产基地，能够实时分享信息，了解彼此供需，适时相互支持。为了在最短时间内完成客户定制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90％以上的采购程序通过互联网完成。有了与供应商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为的企业内联网，此网站堪称供应商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 我们以图来说明成功的快速反应所具备的概念。传统上，各种“反应”都是由制造商推动的。制造商根据客户的偏好与市场需求在线设计新产品。产品由第三方供应商提供材料在内部制造出来；产品既而通过分销商、代理商或零售商上市并销售到用户或客户手中。在整个供应链的反应过程中，由于固有的后勤低效率、生产计划的及时反应难度较大、最终客户需求的多样性，再加上较差的市场预测，因此往往导致原材料堆积如山，交货时间拖延，生产代价高昂。而由客户需求为起点的“拉动”式需求链的方式中，一切“反应”都有客户需求作为最终的价值保障，这也就是说由于及时满足客户需求，客户对各种有效反应均予以价值回报。 图 从推动到拉动的快速反应能力 ＇返回目录＇ 。。
第八章 机会从来都没有过剩（2）
回到我们对戴尔“有效消费者回应”的分析中，戴尔侧重细心的客户选择是其取得成功“快速反应”的一个要素。戴尔公司把客户选择作为尤其重要的事情对待：精心界定目标客户，更重要的是要鉴别不能适应供应链战略的客户。戴尔与关键客户共同维护销售预测，随时了解客户需要的产品配置。另外，通过开通极其有效的客户专用内部网站来实施在混合市场的差异化，每个网站高度地适应客户的自身特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观，通过与个性客户的直接联系，获取实时的关于客户需求的最新调查，继而去开发新一代的产品与服务。 其次，有效的渠道战略也是成功快速反应的要素。在渠道战略选择的过程中，戴尔创造了一个强有力的直销渠道，它的直接目的在于削减竞争者对重要客户和敏感市场的接近机会。我们知道在很多行业，制造商和分销商之间会爆发一些为了争抢关键客户而导致的纠纷；直销战略模式有效地避免了这种分歧和风险。同时，直销模式是价格控制的有效武器，戴尔通过直接的客户关系完成了渠道中间的价格控制。这令我们情不自禁地赞赏戴尔直面最终客户的渠道战略，要知道在技术性产品生命周期的早期，通过分销商拓展销售是渠道战略中尤其重要的一个环节。戴尔必须建立一整套有力的商务模式来替代原有的分销模式，这包括以下关键要素： ■ 实时的反馈客户和市场需求 ■ 销售现有存货产品的能力 ■ 有效控制产品在生命周期过渡阶段的库存 ■ 有能力降低陈旧剩余的材料库存 ■ 基于市场动态波动的实时价格控制 戴尔公司创建于1984年，3到1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二层次，与其他企业一样，戴尔根据库存产品提前订购配件。尔后，戴尔提出构建快速反应模式，把生产方式转变为根据订单制造流程，通过JIT系统降低库存量，面向客户直销产品。其效果是惊人的，市场反应速度之快达到每3天就作一个需求预测。预测周期决定了戴尔对市场的反应速度，也决定戴尔可以达到快速库存反应。2003年戴尔公司的销售总额高达414亿美元，实现利润亿美元。 在实施快速反应的前期，为了确保这种新型供应链能力获得长期实现，戴尔制定了供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。我们可以想像，戴尔在前期经历了相当困难的战略性转变，因为它必须提升自己的内部生产反应速度，帮助各参与戴尔相关业务的外部成员共同获得完成快速反应模式的能力。实施快速反应的最重要工作是深度细分市场，我们知道市场营销的本质是令市场销售需求与公司生产能力相匹配。戴尔快速反应系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量收集所需材料的方式；更直接地说，就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接受根据生产订单而派发出的材料需求单；发出所需的零件，送到正确的生产线指定位置。在供应商送出材料的同时，工厂也开始了生产的准备工作。 我们可以从图中看到，快速反应流程的建立首先是要明确对市场需求和客户所需价值的及时反应能力，这要依赖于其价值 图 快速反应模式 链上各成员所组成的利益共同体。需要联合供应商、政府、银行等等共同组建战略合作伙伴关系。由于有着巨大的发展的市场份额作为保障，戴尔的主要供应商及利益联盟自然认识到其中的商业机会，从而积极响应戴尔共同完成对市场的快速反应模式。供应商与戴尔一起缩短产品生产周期，客户需求和各种信息可以迅速传递到戴尔供应商，这些运作能力构成了戴尔成功的快速反应模式。 市场机会：对什么快速反应 在《华为基本法》第九十九条中我们读到：“公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化。”我们从这条简明的法则中看到企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息作出快速反应。在企业酝酿快速反应的模式之前，企业必须首先充分了解市场及客户的需求，并且必须建立一个可以了解到客户需求的方式以确保客户需求成为快速反应的起点。我们以IT行业为例来讨论先锋企业是如何了解客户所需价值的。我们知道随着产品同质化趋势的到来，服务的概念已经远远超越了机器维修和软件维护的范畴，它贯穿于销售和使用的全过程。于是商品差异化体现的另一关键因素就是将服务纳入其品牌价值体系。以IT业为例，目前服务成为IT厂商们提供给客户的最直接、最具实用价值的产品，并有独立于技术和设备之外的趋势。 海尔电脑在保证产品性能质量的基础上，向IT服务业方向发展。4 海尔电脑深谙商用机客户群用户的需求除了要求技术的先进性和稳定性外，还体现在是否在服务支持上保证不间断，是否有能力为用户提供个性化技术支持服务等方面。基于此点，海尔取道“精细”，推出了专门面向商用电脑用户的“一对一、端对端”服务，将更趋细致和周全的真诚服务理念在商用机领域进行到底。 ＇返回目录＇
第八章 机会从来都没有过剩（3）
“一对一”服务是海尔电脑对每个商用电脑用户提供一个固定的工程师从头到尾负责的策略。在海尔的策划里，企业与客户的接触也将逐步趋向于创造个别、独立、深入的关系，而不仅仅是将客户视为“许多公众中的一位（one of the public）”。任何时间、任何地点，将每一位客户都视为“贵宾”去对待。工程师就好像是海尔商用电脑用户为自己的电脑专门聘请的“家庭医生”，对用户电脑的使用情况了如指掌，从而用户的电脑可以得到最为贴切、最为恰当、最有针对性的服务。“端对端”服务是指海尔电脑青岛总部通过实时的在线技术支持服务在所有商用机用户和海尔电脑这两端之间开通的一条特快直达的“绿色通道”。通过这条“绿色通道”，用户可以用电子邮件直接与海尔电脑青岛总部进行沟通，实现了即问即答、随时听取、及时解决的快速反应，最大限度地提高了处理用户问题的效率，在用户与海尔电脑之间形成了有效的信息通渠道，同时也为不断地收集到更新的技术资料和客户需求奠定了基础条件。 类似地，宝钢建立的市场快速反应机制，目标是在不断缩短产品生产周期的前提下，快速满足客户的各种需求。5宝钢持续走访一汽、上海大众、格力、海尔、科隆、格兰仕等重点用户，了解这些企业原材料采购、库存、深层次需求等方面情况，就“按月订货、按周交货”的模式向用户作出承诺：基于客户需求对线材、冷轧汽车板和家电板、热轧集装箱板和管线钢等产品领域实施按周交货方式。在先锋企业对客户需求的快速反应案例中，我们看到企业侧重的营销模式从原先的4P到4C再到今天的4R发展过程中，营销模式越来越强调快速